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Por: Ricardo Mejia Cano

El 12 de Enero de 1998, Juergen Schrempp, presidente de Daimler-Benz, se encuentra en el Internacional Car Show de Detroit con Robert Eaton, presidente de Chrysler. Sostienen una conversación “light”, como en la WFM: “Robert, fusionemos nuestras compañías, finalmente es una operación de sólo 36.000 millones de Euros”. “Juergen, me gusta la idea”. Cuatro meses después, mayo 17, anuncian públicamente que se suben a la pasarela de las fusiones.

Según Schrempp, era un “Matrimonio en el Cielo”. La fiesta terminó en el infierno. El papel, que todo lo puede, solo mostraba beneficios. En 1999 las ventas crecieron un 14% y la utilidad operacional creció un 28%. ¿Entonces por qué la acción pasó de 102 Euros en mayo 7 de 1998, a 60.40 Euros en junio 12 del 2000? Los inversionistas en esos países se las saben casi todas: en el 2001 las pérdidas ascendieron a 1.318 Millones de Euros. La modelo se cayó de la pasarela.

sindrome

En todo matrimonio del mercado del usado, se juntan los míos, los tuyos y los nuestros. En la unión de las familias Daimler y Chrysler, resultaron mejores las relaciones de Bagdad-Washington, que las de Stutgart-Auburn Hills. Un estudio de KPMG del 2001 concluye que el 30% de las fusiones destruye valor, el 40% no tiene ningún impacto y sólo el 30% crea valor adicional. Uno de los principales motivos: falta de manejo de las diferencias culturales.

Para que ninguna de las dos compañías pagara impuestos, la nueva sociedad se estableció en Alemania. En lugar de “Incorporated”, quedó como “Aktiengesellschaft” (Sociedad Anónima). Gobernada así: una Junta Ejecutiva (Der Vorstand), compuesta por ocho ejecutivos de Daimler Benz y ocho de Chrysler, más dos ejecutivos de industrias diferentes a la automotriz; y una Junta Directiva (Die Aufsichtsrat), compuesta por 10 representantes de los accionistas y 10 de los sindicatos y trabajadores. Tres de estos deben representar a los sindicatos de industria. La primera es responsable de la operación día a día de la empresa, la segunda nombra y supervisa a la primera y orienta el desarrollo futuro de la compañía. Los miembros de cada junta son nombrados por cinco años.

Contrario a nuestra normatividad, en Alemania los bancos pueden ser propietarios de las empresas. Hilmar Kopper, presidente de la Junta Directiva del Deutsche Bank (Banco propietario del 12% de DC), es a su vez presidente de la Junta de DC.

¿Pudo influir en los resultados de la fusión, el singular sistema de Gobierno Corporativo alemán?

Una de las sinergias de las fusiones consiste en eliminar duplicidad de funciones: crear centros de servicios compartidos en sistemas, contabilidad, gestión humana, etc., mejorar distribución y logística, eliminar oficinas, cerrar fábricas, etc. ¿Cómo alcanzar consenso en una Junta, donde el 50% de sus miembros representa a trabajadores que podrían ser despedidos?

Chrysler tenía menor burocracia, pero sus ejecutivos eran mucho mejor pagados que los de Daimler. No es difícil imaginarse a los representantes de los trabajadores oponiéndose a una reestructuración para simplificar a Daimler y a sus directivos pidiendo los mismos salarios de su contraparte en USA.

Tuve oportunidad de trabajar estrechamente con Luis Ernesto Salazar, presidente del Sindicato Nacional de Postobon, y con Gerardo Sánchez, presidente del sindicato de base de Textiles Rionegro (Coltejer), quienes en varias oportunidades han pertenecido a la Junta de Comfama. Siempre me impresionaron su ecuanimidad, preparación, cualidades humanas y responsabilidad con sus colegas. Toda administración debe mantener excelente comunicación con el sindicato, pero ¿Es aconsejable que el 50% de los miembros de junta representen a los empleados y los trabajadores? La tendencia moderna más bien recomienda que un alto porcentaje de los miembros de junta sea independiente de la administración y de los accionistas. La junta debe desempeñar sus funciones con libertad y pensando en los accionistas como un todo, ningún miembro debe defender a un grupo especifico.

¿Hasta que punto el Sr. Kopper, gran promotor de la fusión, pudo estar atraído por los créditos requeridos por los futuros megaproyectos generados por la fusión, sin profundizar en los riesgos de esta?

No contentos con el cisco que montaron, Kopper y Schrempp deciden en el 2000 comprar el 34% de Mitsubishi Motors. Ahora deben conseguir con urgencia U.S. $ 7.000 millones, a fin de aliviar los problemas financieros de dicha compañía.

Ese furor hacia afuera, por la pasarela, tiene consecuencias. Según Brian Walters, director de investigaciones de J.D. Power: “El logo de Mercedes-Benz, que producía envidia general, podría estar perdiendo algo de su brillo”. J.D. Power se dedica a estudiar la aceptación de diferentes productos por parte de los consumidores: La calificación del Mercedes Clase-E, pasó del tercer lugar en 1995 al veintiséis en el 2003.
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Después de destruir 40.000 millones de Euros, por menor valor de mercado de la compañía, los accionistas han empezado a ver en Schrempp un depredador. En lugar de actuar, se han limitado a criticarlo. Kopper, por otro lado, acaba de forzar en junta la renovación del contrato de Schrempp. Contrasta con los accionistas de Eurotúnel, quienes en reciente asamblea despidieron a toda la junta y a su presidente Richard Shirrefs, debido a los malos resultados de la empresa.

En Colombia también hubo un “Matrimonio en el Cielo”. Muchos de los invitados terminaron en tierra ¿Era esa la estrategia? ¿Vale hoy Avianca, desaparecida Aces, más que la suma de las dos antes de la fusión? ¿Hubo Síndrome de Pasarela?

Con el TLC, muchas alianzas y fusiones serán necesarias para competir exitosamente. Estas requieren prudencia, cabeza fría, revisión permanente de cada paso, estudiar a profundidad planes alternativos y mucha participación de las juntas. La pasarela y la emoción, son para Colombiamoda.

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