20-70-10

Por: Ricardo Mejia Cano.

No son las medidas de una aspirante al reinado de Cartagena. Son medidas que han ayudado a muchos empresarios a subir a la pasarela del éxito.

Nacemos y empezamos a ser evaluados: el recién nacido se pesa y se mide. El pediatra usa estas medidas y otras posteriores para ubicar en qué percentil de la población se ubica el niño. Luego en el colegio y en sus estudios superiores será medido y evaluado en su conocimiento de las diferentes materias, capacidad de trabajo en grupo, comportamiento, relaciones con los compañeros. Siempre podrá saber sí está mejorando y cómo es su rendimiento en relación con otros alumnos de su clase. En muchas instituciones educativas los profesores se reúnen para evaluar a cada estudiante. Si es deportista, las mediciones y evaluaciones serán más exigentes.

Se salta a la vida laboral y en la mayoría de los casos o se suspenden las mediciones o no son metódicas y técnicas. Según Larry Bossidy, expresidente de Honeywell y coautor del exitoso libro “Execution”: “Ninguna compañía puede superar a la competencia, sino se esfuerza por tener el mejor capital humano e implementa la cultura de que los mejores ocupan las posiciones más importantes”.

La inversión de General Electric en Colpatria es un buen motivo para revisar una de las fórmulas ganadoras de su antiguo presidente, Jack Welch: su programa 20-70-10. Welch exigía anualmente a sus directivos clasificar a los empleados en tres grupos. El A: el 20% de los empleados que se destaca de los demás; el B: el 70% de colaboradores que realizan un trabajo aceptable; y el C: el 10% de más pobre ejecución, que deben ser despedidos.

Los empleados del grupo A se caracterizan por su pasión, tienen carisma, saben trabajar en grupo, energizan a los demás para alcanzar los resultados, entienden y aceptan cuando se deben hacer cambios, saben trabajar bajo presión y combinar 20% de creatividad con 80% de ejecución. El grupo B es imprescindible para alcanzar las metas, pero necesita el permanente direccionamiento del grupo A. El grupo C poco aporta a los resultados de la empresa, les gusta procrastinar, no están comprometidos y con frecuencia son un obstáculo para el logro de los objetivos. Para Welch un gerente incapaz de clasificar gente en el grupo C, es porque pertenece a ese grupo.

¿Reconoce usted ese 20% de los empleados responsables del 80% de los logros? Seguramente se trata de aquellos empeñados en mejorar las relaciones y servicio con los clientes, intolerantes con la burocracia (De estos necesitamos muchos en el sector público), abiertos al cambio y como dice Welch, a las buenas ideas, independiente de la fuente.

Clasificar a cada persona en uno de los tres grupos no es fácil: Recursos Humanos debe involucrarse desde un principio en el diseño de la estrategia, entender cuales son las metas de la compañía para los próximos tres o cinco años y cuales son los conocimientos y especialidades que se necesitan para alcanzar dicha meta. RR.HH. debe implementar evaluaciones metódicas y capacitar a los empleados en cómo hacerlas. Muchas empresas han errado calificando la calidad de sus colaboradores basados en evaluaciones subjetivas, en lugar de sistemas de medición y evaluación profesionales (Ojo en las empresas familiares).

Así como un novelista conoce a la perfección a sus personajes, los administradores deberían ser capaces de describir talentos, conocimientos, habilidades, motivaciones, debilidades y defectos de sus subordinados. Los presidentes ejecutivos de las compañías más exitosas dedican hasta el 50% de su tiempo a conocer y evaluar a los subalternos.

Medir, clasificar, premiar a los del grupo A y despedir a los del grupo C, son políticas con muchos contradictores. Son políticas duras. Pero más duro es ver desaparecer empresas por falta de acción de las administraciones, que no encuentran diferencia entre trabajar con gente A o C.

Preferible coquetear con medidas 90-60-90 si de pasión se trata, pero para alcanzar éxito empresarial, la 20-70-10 puede ser una medida más provechosa.