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Alumbrar el Futuro

Por: Ricardo Mejía Cano

El éxito de hoy depende de la planeación futura de ayer. Aún planeándolo, el éxito no es seguro, pero las posibilidades mejoran. ¿Cómo alumbrar el futuro?

Recientemente la consultora Mckinsey realizó una encuesta entre varias multinacionales sobre sus procesos de planeación. En encuesta anterior encontró que el 75% de los miembros de junta querían dedicar más tiempo a pensar donde debería estar la empresa en los siguientes tres o cinco años. En el último estudio (Junio/Julio 2006), los encuestados asignaron la responsabilidad de elaborar un plan estratégico al presidente y a su equipo directivo. La mayoría de los presidentes ejecutivos consideraron que ellos deberían dedicar al menos una tercera parte de su tiempo a la planeación estratégica. Menos del 25% de las empresas reportó que el proceso de planeación ayuda en la definición del rumbo futuro de la empresa. La Junta y la Alta Gerencia quieren alumbrar el futuro, pero la mecha se les apaga en el camino.

La planeación estratégica con frecuencia se reduce a análisis de cifras de años anteriores, y presentación de proyecciones de crecimiento de ventas por productos y canales existentes. En lugar de repensar el futuro, se limitan a discutir un presupuesto.

Las reuniones de planeación estratégica tienen que ver más con ideas, se deben hacer independientes de las de presupuesto, limitadas generalmente a los números del año siguiente. Para planear el futuro, para alumbrarlo, las ideas deben fluir, sin olvidar la importancia de las cifras. Con frecuencia los equipos directivos de las empresas se encasillan en paradigmas; en estos casos invitar profesionales externos, con visiones y experiencias diferentes, pueden ayudar a que las ideas fluyan.

Un escollo para una implementación exitosa de la estrategia radica en la falta de integración de Gestión Humana al proceso. Una estrategia con frecuencia tiene que ver con fijación de nuevos objetivos, aprendizaje de nuevos conocimientos, cambios culturales, nuevos modos de comunicarse, desarrollo de nuevas métricas, etc. ¿Puede estar ausente Gestión Humana?

La estrategia se plantea, salvo casos excepcionales, para promover crecimiento. Así algunos despistados lo consideren capitalismo desaforado, cuando las empresas crecen en ventas, productividad y utilidades, desarrollan una labor social: crean empleo y ofrecen productos o servicios que mejoran la calidad de vida de la ciudadanía. Por supuesto el crecimiento debe planearse respetando las normas jurídicas, el entorno y todos los estamentos de la sociedad.

Según las encuestas, los ejecutivos de las empresas cuya planeación era determinante para fijar el rumbo futuro de la compañía y que consideraban el proceso exitoso, evitaban reuniones con muchos asistentes y se concentraban en puntos básicos como la situación económica, productos, servicios, canales, clientes y muy importante, competidores. En varias oportunidades he escuchado al Dr. Gonzalo Restrepo, presidente del Éxito, decir que nunca analiza a los competidores. Con mucha visión y “Éxito” los ha comprado a casi todos. ¡Qué pasaría si los estudiara!

En concepto de los encuestados, las juntas directivas deben incentivar y enriquecer las discusiones de la alta gerencia sobre planeamiento estratégico y aprobar la propuesta final. Igualmente consideran que el monitoreo y seguimiento de la junta al proceso de implementación de la estrategia es definitivo para alcanzar buenos resultados.

Evite que la mecha que alumbra su futuro se apague en el camino.

ANGUSTIA EN DO MAYOR: Acabo de recorrer zonas del país que estuvieron abandonadas varios años por campesinos y empresarios, por culpa de la guerrilla. Gracias a la estrategia de Seguridad Democrática, han surgido nuevamente explotaciones agrícolas y ganaderas, que han llevado bienestar y progreso. Las vacas volvieron a parir terneros y la tierra a parir comida. Lo urgente es impedir que la guerrilla siga pariendo fusiles y minas quiebrapatas. ¡Que no se nos apague la mecha!

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