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“Cómo” y “Con Quién” en la Estrategia

Por: Ricardo Mejía Cano

En el Foro “Es su Junta Pasiva o Comprometida”, realizado hace 5 años, le pedí a David Bojanini, quien participaba como panelista, que nos contara cómo habían sido las discusiones en las juntas directivas del Grupo Empresarial Antioqueño, para pasar de ser compañías locales a multilatinas. Como recordará el lector, en el 2000 prácticamente ninguna de esas compañías tenía inversiones fuera de Colombia.

El Dr. Bojanini nos explicó el proceso: primero fue la decisión de focalizar cada una de las empresas del Grupo en su actividad. Hecha la separación y focalización de las empresas, observaron que cada una de ellas era líder en Colombia. Crecer en participación, no sólo sería muy costoso, sino que también correrían el peligro de “incomodar a la Super”. Vino entonces ese desarrollo internacional que todos conocemos y celebramos positivamente.

Hace dos años en el Foro “El Liderazgo de la Junta Directiva”, el Dr. Nicanor Restrepo (q.e.p.d.) nos ilustró sobre la importancia que él daba a los programas de selección de personal y capacitación. En los 80s cuando asumió la presidencia, Suramericana tenían 1400 empleados. Menos del 10% eran profesionales y a lo sumo el 5% eran bilingües. Veinte años después el 80% de los empleados era profesional y bilingüe.

El recorrido de Richard Rumelt es fascinante. Ingeniero Eléctrico de la Universidad de California, trabajó en los Laboratorios de Propulsión de la NASA, en los proyectos Voyager I y II. Luego hizo el doctorado en Harvard, y regresó a la U. de California como profesor en estrategia. Entre 1993 y 96 estuvo en el INSEAD en Francia, liderando el Proyecto de Renovación Corporativa. Fue Presidente de la Sociedad Americana de Estrategia y sus diferentes libros y trabajos han sido motivo de numerosos reconocimientos.

La moda actual de considerar que la estrategia es la “visión”, las ganas, las proyecciones económicas o la planeación financiera, es un disparate según Rumelt y en su libro “Good Strategy / Bad Strategy” explica por qué: Para desarrollar una estrategia se deben descubrir los factores críticos de la situación de la empresa (O del gobierno o de la institución) y luego diseñar una acción coordinada y focalizada para revertir esos factores críticos. Una estrategia debe ser la respuesta a un desafío que una empresa enfrenta. Desafortunadamente muchos empresarios no ven los desafíos y por tanto desarrollan una pésima estrategia o no hacen nada.

Ya no esta el Dr. Nicanor para preguntarle si él en los 80s veía que en 20 años el grupo no tendría mas espacio para crecer en Colombia (El desafío) y que para expandirse debía focalizar las empresas y dotarlas con un grupo humano con los idiomas y la formación necesaria para dar el paso a la internacionalización (Acciones coherentes para responder al desafío).

Rumelt insiste en que para una buena estrategia es necesario mucho foco y coherencia en las acciones. Nacional de Chocolates, hoy Nutresa (Parte del GEA), siempre tuvo vocación exportadora. Su filial Colcafe hizo su primera exportación en 1961. Llegó un momento en que las exportaciones del Grupo a los diferentes países requirían de un sistema de distribución. Crearon Cordialsa, sistema de distribución propio que les permitió conocer los mercados de cada país. De allí a comprar Galletas Pozuelo en Costa Rica, o la compañía de chocolates Nutresa de México era pan comido. Igual ha pasado con las otras adquisiciones. Ya conocían los mercados y tenían ejecutivos con la formación y el vuelo internacional necesario.

Es decir, una buena estrategia debe incluir “Cómo” y “Con Quién”.

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