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¿Cuál es su estrategia?

Por: Ricardo Mejía Cano

En esa época los paneles de energía solar se utilizaban principalmente en los satélites lanzados al espacio, donde la radiación solar, sin el filtro de la atmósfera, era mucho más efectiva. Pero vino la crisis energética de los 70 y muchos científicos empezaron a estudiar cómo aprovechar mejor esa fuente inagotable de energía que es el sol.

Richard Swanson, en ese entonces profesor de ingeniería eléctrica de la Universidad de Stanford, con el respaldo del Departamento de Energía de EE. UU., se dedicó a mejorar la tecnología de las celdas fotovoltaicas. Para 1985 ya tenía suficientes avances y fundó con unos alumnos Sun Power.
En la década de los 90 la empresa tuvo buen crecimiento y se ganó reconocimientos de gran valor: en 1993 se ganaron con Honda el Rally de Australia para vehículos impulsados por energía solar; el segundo carro llegó un día más tarde. En 1997 el vehículo no tripulado de la NASA, el Pathfinder, tenía paneles de SP.

En la década del 2000 salieron al mercado toda clase de fabricantes de paneles solares, poniendo en riesgo la rentabilidad del negocio. Los chinos se volvieron muy agresivos y pusieron a Sun Power en la disyuntiva de qué hacer. ¿Estarían sus clientes dispuestos a pagar sus altos precios, necesarios para pagar sus inversiones en investigación e innovación?, ¿o debían reestructurarse y reducir costos para no perder mercado?

Intel vivió una situación semejante en los 80. En esa época era el mayor fabricante de tarjetas de memoria, siendo IBM uno de sus principales clientes. Un buen día de IBM llamaron a Andy Groove, gerente de INTEL, y le informaron que si querían renovar el contrato de suministro, tendrían que bajar el precio de las tarjetas a la mitad y aumentar la capacidad de almacenamiento al doble.

Intel cerró gran parte de sus plantas: no competirían en el mercado de precios con China y Japón. Se concentraron en la fabricación de procesadores, que a la fecha era menos del 20 % de su facturación. La innovación y la investigación se convirtieron en sus principales armas. Hoy, 30 años después conservan más del 80 % de mercado de procesadores, con excelente rentabilidad.

La junta directiva de Sun Power conocía esta historia y con la gerencia tenían que definir qué hacer. Nuevamente la amenaza venía de la China y el Japón. Luego de estudiar detenidamente a sus clientes, por qué estos valoraban a SP y cómo ganaban los clientes con ellos, decidieron concentrarse en la innovación.

Hoy en día SP es un caso de éxito: sus paneles generan 50 % más energía que los de sus competidores, sus celdas captan energía de las ondas ultravioletas e infrarrojas, así que “trabajan” más horas al día, aun en días nublados y tienen menores pérdidas por calor: los paneles solares pierden eficiencia por el calentamientos de las celdas; las que menos pierden son la de SP.

Intel y Sun Power estudiaron sus clientes, la industria, su posición relativa con los competidores, las tecnologías y plantearon varias alternativas. Escogieron bien, porque finalmente triunfaron. Muchos estudios prueban que la mayoría de las empresas no tienen estrategia: el día a día las consume. Y peor aun, de las que tienen una estrategia, menos del 30 % tienen éxito en su implementación. ¿A cual categoría pertenece su empresa?

Nota: el director de Planeación Departamental, cuando era director del Área Metropolitana, se dedicó a demandar al Metro. ¿Cuál será su actitud en la junta directiva del Metro, cuando la gerencia explica las estrategias para defenderse de las cuantiosas demandas que él puso?.

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