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De lego a LEGO

Por: Ricardo Mejía Cano.

En 1932 Ole Kirk Christiansen fabricaba en su flamante carpintería mesas de aplanchar, escaleras y bancos de madera. Con el fin de mejorar la productividad se dedicó a ensayar nuevos sistemas de producción, fabricando modelos miniatura de sus productos. Así se inspiró y dedicó a la producción de juguetes. Al poco tiempo bautizó su abarrotado taller: LEGO, del danés “Leg Godt” (Jugar bien). En el pacífico, adormilado, frío, oscuro y pequeño Billund, Ole era un iluminado: en un tablero colgado de una pared escribió: “Sólo lo mejor es suficientemente bueno”, contrariando a quienes aclimatados por la práctica de la vida, nos vemos obligados a aceptar que “Lo mejor es enemigo de lo bueno”. Ole seguramente no sabía sobre las miles de coincidencias y contradicciones que nos sorprenden en la vida.

Como en cualquier pequeño pueblo, su hijo Godtfred empezó a trabajar con el padre a los 12 años. Era un aventajado aprendiz a quien el padre finalmente, y para beneplácito de la humanidad y de los niños, no pudo enviar a estudiar a Alemania por las amenazas de Hitler. Godtfred se quedó trabajando con su padre… y se le ocurrieron los “ladrillitos interconectables”. No sabía la familia que lego en Latin significaba “yo estudio”, “yo pongo juntos”.

El paso de la madera al plástico y de la carpintería a la alta tecnología fue resultado de la visión y tesón familiares. Es innegable la influencia positiva que esta original empresa ha tenido en la formación y educación infantil en los últimos 40 años. Si bien la tecnología la ha obligado a incursionar en los juegos digitales, comparto con varios investigadores la teoría de que la construcción de figuras con los tradicionales ladrillitos, azuzan la creatividad y la capacidad de pensar en tres dimensiones, habilidades fundamentales en el mundo moderno.

En 1958 muere Ole y Godtfred asume la dirección de la compañía. LEGO lidera la tecnología en Billund: ¡posee un telex y una fotocopiadora! Luego de una década de desenfrenado crecimiento, en 1968 abren el primer parque temático en Dinamarca: LEGOLAND. Los europeos se destacan por su habilidad para transmitir de padres a hijos el “legado” familiar: en 1979 Kjeld Kirk Kristiansen, hijo de Godtfred asume como presidente de la compañía.

Pero tanto va el cántaro al agua que al fin se rompe. Gerenciar el éxito es con frecuencia más difícil que liderar las crisis. En 1998, por primera vez en su historia, LEGO reportó pérdidas de US $ 35 millones. Kjeld reconoció que grandes inversiones en negocios poco rentables, excesiva diversificación, competencia encarnizada de los juguetes electrónicos y una marcada disminución en la tasa de nacimientos, fueron algunas de las causas de la crisis. La compañía reaccionó: hizo acuerdos de licencia con “Star Wars” y “Harry Potter”, abrió LEGOLAND en California y los “Ladrillitos interconectables”, la razón de ser de la compañía, fueron seleccionados por la prestigiosa revista Fortune como el “Producto del Siglo”. Pero cuando se pierde el camino, se pierde: en el 2003 tuvo una pérdida operacional de US $ 270 millones con una facturación de US $ 1.100 millones y en el 2004 los resultados fueron igualmente malos.

Se embolató el legado.

Perdido el norte, lo peor es buscar un crecimiento desaforado. En el 2002 Avianca, SAM y Aces competían a cuál tenía mayores retrasos, cual demoraba más la entrega del equipaje, o peor aún, cual extraviaba más maletas. También competían por las mayores pérdidas. No es extraño que la fusión hubiese resultado en un tremendo fracaso. Con razón en 1995, cuando una reconocida consultora suiza recomendó la fusión de Coltejer, Fabricato y Tejicondor, en medio de la peor crisis en la historia de las tres compañías, el mayor accionista de la primera acertó al descartar la propuesta: “Se trata de tres negocios bien malos, y ahora proponen que formemos un negocio más grande y más malo”.

Los accionistas de LEGO, y en particular Kjeld, reconocieron que era hora de cambiar el rumbo: reducir la deuda financiera, vender activos poco productivos, reducir costos fijos y concentrarse de nuevo en el producto estrella de la compañía. En los estudios de mercado los principales clientes (Wal-Mart, Target, etc.) manifestaban que la compañía había perdido el “FOCO”, era muy arrogante y poco colaboradora.

En el 2001 Valores Bavaria tuvo ingresos consolidados de $ 3 billones y pérdidas por $ 1 billón. Se trataba de un popurrí de empresas, casi todas dando pérdidas. Los accionistas comprendieron que no podían seguir creciendo desaforadamente, comprando y fundando empresas sin ningún norte, y que para reorientar el grupo era necesario encargar de la presidencia a una persona externa, con gran experiencia y profesionalismo, capaz de imprimir un nuevo rumbo: para ello “importaron” a un curtido ejecutivo español, quien se concentró en vender, cerrar o reducir las operaciones de las empresas improductivas, que prácticamente lo eran todas. No se entiende cómo al año siguiente hacen lo contrario con Avianca. De golpe porqué la que tenía todo por perder era Aces.

Kjeld habría actuado como un “lego” si no hubiese comprendido que la familia debía retirarse del manejo del día a día de la empresa. Nombra como presidente al joven pero curtido ex consultor de McKinsey, Jorgen Vig Knudstorp, quien ya se desempeñaba como Vicepresidente de Asuntos Corporativos de la compañía.

Jorgen hizo cambios drásticos en la plantilla de ejecutivos, se liberó de aquellos que de alguna manera eran culpables de la perdida de rumbo, estructuró una organización más ágil, vendió el 70% de la participación en los 4 LEGOLANDS, pagó casi la totalidad de la deuda financiera (¿Existe algo más riesgoso que una excesiva deuda financiera en medio de una crisis?) y más importante, se concentró en los “Ladrillitos”.

En el primer semestre del 2009 la compañía creció en ventas un 23%, y las utilidades antes de impuestos ascendieron a US $ 155 millones, un incremento del 164% con respecto al primer semestre del año anterior. Excelentes resultados si se tiene en cuenta que las ventas de la industria de juguetería están decreciendo en el mundo.

No debió ser fácil para Kjeld, después de desempeñarse durante 25 años como presidente ejecutivo y mayor accionista, entender y aceptar que era hora de entregar el mando: Además del nombramiento de Jorgen, designó como presidente de la Junta Directiva a Niels Jacobsen, persona independiente, externa a la familia y quien es también miembro de la Junta de Moeller Maersk, la naviera más grande del mundo. La junta de LEGO está compuesta por 7 miembros, y sólo dos pertenecen a la familia. Para Jorgen, los externos e independientes han enriquecido las discusiones y han servido de catalizador cuando sus posiciones no coinciden con las de la familia.

No sea lego en la conducción de su empresa, apréndale a LEGO.

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