El Semen de Cemex
Por: Ricardo Mejía Cano
Hace 20 años Cemex descubrió dónde estaba el mejor semen para la reproducción económica: concentrarse en el cemento y aprovechar al máximo la imaginación.
Vendieron sus inversiones en minería, petroquímicas, etc. Los recursos obtenidos los destinaron a consolidar sus cementeras en México. Fue el primer paso para el proyecto que iniciarían en 1992, con la compra de las dos cementeras más grandes de España: convertirse en la tercera cementera del mundo. Contra las recomendaciones de muchos gurús, convirtieron un “comodity” en un semental.
Algunas razones de su éxito: permanente innovación, excelente gestión del conocimiento y búsqueda permanente de nuevas oportunidades, aun en los mercados más deprimidos.
La innovación se volvió una religión. Las propuestas fluyen de abajo hacia arriba. Se promueven grupos de trabajo a todos los niveles. Con el fin de que a nadie escapen las mejoras, Lorenzo Zambrano, presidente de la compañía, hace reuniones mensuales con los gerentes de los países. Hablan el mismo idioma, porque tienen iguales índices de gestión. Estudian las mejoras más importantes, y el gerente correspondiente explica a sus colegas los cambios introducidos. Los costos de reunir mensualmente los gerentes de todo el mundo son pocos, comparado con los beneficios en productividad.
La gestión del conocimiento es un sistema de polinización cruzada, que irriga semen por todas partes. De una cultura en que las fábricas medían índices diferentes, tenían que pedir permiso para hacer modificaciones en los procesos y con prioridades distintas, se unificaron criterios, y se dio libertad a la introducción de cambios, sin necesidad de pedir permiso. Cualquier cambio se refleja en los índices de gestión de la correspondiente fábrica, información a la cual tiene acceso la alta gerencia. Alcanzar la excelencia les ha obligado a aprovechar al máximo la creatividad de todos los empleados. No se trata sólo de introducir “las mejores prácticas”, sino de mejorar éstas permanentemente, para tomar ventaja a la competencia. Su rentabilidad supera la de sus competidores.
Pero ¡Ay de los pobres! Sólo ricos en semen y reproductividad. Cemex y C.K. Prahalad oyeron el grito. En su libro “La oportunidad de negocios en la base de la pirámide”, Prahalad introduce el concepto “de la creación de un mercado en torno a las necesidades de los pobres puede resultar el alivio de la pobreza”: la reducción de la pobreza no es sólo responsabilidad de los gobiernos y las ONGs, también es de los empresarios. No se trata de altruismo y responsabilidad social, se trata de oportunidades de mercado. Los desposeídos también son consumidores potenciales, en la medida que se desarrollen productos para sus necesidades. Así se podrían integrar a la economía y mejorar su autoestima. ¡Horror! gritarán los trogloditas que aun nos quedan.
En la crisis mexicana de los años 94-95, se produjo una fuerte caída en los consumos. Las ventas de cemento del sector formal cayeron un 50%, mientras que las ventas del sector informal y de autoconstrucción, que representaban un 40% del total de las ventas de cemento en México, cayeron menos del 20%. Con el fin de profundizar en el tema, la dirección de Cemex conformó un grupo de profesionales y los envió a vivir un año en los barrios más pobres de Guadalajara. Aprendieron de sus sistemas de construcción, de ahorro, dónde compraban, etc.: las casas las construían maestros de obra, sin planos, sin presupuesto de materiales, sin sitios de almacenamiento seguros. Resultados: desperdicios excesivos, robo de materiales, sistemas de construcción ineficientes, sobrecostos en fletes. La oportunidad no era sólo para Cemex, también para los desposeídos.
Cemex promovió la creación de las franquicias Construrama, con más de 2000 puntos de venta, para la comercialización de toda clase de productos de construcción, incluida asesoría en construcción. Se establecieron sistemas de crédito, al cual las clases populares no tenían acceso. Los dineros de las remesas que recibían de sus parientes en EE.UU. para mejorar las viviendas, que se perdían en licor, semen y comisiones de giro, se canalizaron para los propósitos que eran enviados. Fueron muchos los beneficios y los beneficiados.
En Colombia hay 10 millones de potenciales consumidores de agua potable. Para los municipios que carecen de ésta, es más rentable invertir en acueductos que en hospitales, si de prevenir enfermedades se trata. Una oportunidad para nuestras compañías de construcción y para Cemex y Argos.
Colombia, con más del 60% de la población por debajo de la línea de pobreza, tiene enormes posibilidades de crecimiento. Si le preocupa el bajo crecimiento de su empresa y del país, no acuda al Viagra, acuda a la imaginación, y el crecimiento le llenará de satisfacción.