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Ilusión, ficción, fusión, aflicción

Por: Ricardo Mejia Cano

Historia de Aces, que con un AS perdió el juego.

La ilusión empezó a volar en 1972, en un Saunder que se volvió presagio, pues sus fabricantes cerraron operaciones en 1975. No importó; el sueño pasó a volar en Twin Otter. No será fácil olvidar el tráfico que generaron en nuestros aeropuertos, especialmente a las seis de la mañana. Continuó creciendo, mucho en el país y algo internacionalmente. En 1997 era la aerolínea con más destinos en Colombia: 35.

Pero la Ficción cambió sus destinos. En diciembre de 1997 su presidente declara: “Tenemos como visión ser la mejor aerolínea de América Latina en el 2005, reconocida por su excelente servicio y reconocida por su solidez humana, financiera y técnica”. No significaba esta estrategia salir a competir en los mercados externos, pero lo pretendieron con el cambio de flota a Airbus. Sin embargo, sus estados financieros de la época mostraban unos gastos de venta del 30% sobre ingresos, mientras los de Avianca y Aires eran del 15%; del endeudamiento total, 76% era a corto plazo, Avianca 59%; la rotación de los activos era 1.36, Aires 2.88. Es bien sabido que la competencia internacional exige unos índices de gestión excelentes y es el reto de la industria colombiana ante el Alca. No se entiende entonces por qué la junta y la administración de Aces tomaron una decisión tan atrevida, cuando sus índices dejaban tanto qué desear. En la industria se necesita ilusión y ambición. La ficción es para García Márquez y sus colegas.

En el libro “Why the Bottom Line Isn´t”, David Ulrich explica cómo acertar en los pronósticos que hace la dirección de una empresa, es uno de los activos intangibles más valiosos. Los directivos de las dos compañías de la futura Alianza Summa hicieron proyecciones muy positivas con relación a la Fusión; no se cumplieron. Lo prioritario era mejorar la gestión interna. En 1995 las tres grandes textileras antioqueñas contrataron con Gherzi, consultora textil suiza, un estudio de viabilidad. Recomendó la fusión de las tres compañías. Al conocerlo el doctor Carlos Ardila, accionista mayoritario de Coltejer, acertó al descartarlo: “Se trata de tres negocios bien malos, y ahora proponen que formemos un negocio más grande y más malo”. Finalmente Fabricato y Tejicóndor se fusionaron, luego de importantes mejoras en productividad, que también hizo Coltejer. Hoy muestran un futuro más esperanzador. No olvidar el “empujoncito” de la Ley 550, que habría podido utilizar Aces, de no haber dependido tanto del mercado internacional.

Colombia está próxima a enfrentar el reto más importante en su historia comercial: El Alca. Cuando se pasa de economías cerradas a la competencia abierta, paso que dio Aces anticipadamente, las juntas de las empresas deben necesariamente dedicar gran parte de su tiempo a definir la estrategia con la administración y al análisis de los riesgos y amenazas que la puedan echar por tierra. ¿Al cambiar Aces sus aviones por los Airbus, con el fin de fortalecerse en el mercado internacional, se analizó el riesgo que tendría para la compañía no poder ingresar en forma inmediata a dicho mercado y volar esos aviones en distancias cortas, con costos de operación muy superiores a los de los competidores locales?

Desarrollar la estrategia basados en una ficción, unido a una fusión inconveniente, lleva necesariamente a una Aflicción. Eso sentimos los colombianos con la liquidación de “nuestra” aerolínea.

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