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La “Desjerarquización”

Por: Ricardo Mejía Cano

Hace algunos años al comprar unos tenis para una maratón, observé que eran fabricados con Gore-Tex: tejidos especiales que permitían la evacuación de la sudoración del pie e impedían el ingreso de la humedad o del agua. La publicidad no podía ser más convincente: dichos tejidos habían sido utilizados con enorme éxito en varias misiones Apolo. Compré los tenis y por supuesto no gané la maratón, pero aprendí la razón de los éxitos de Gore-Tex.

William Gore era un ingeniero químico de DuPont, quien trabajaba en la división responsable de buscar nuevas aplicaciones para el teflón. Desanimado en 1958, ante la negativa de su empresa a comercializar unos cables especiales desarrollados por él, decidió montar su propio “chuzo” y comercializar él mismo sus desarrollos. Como ocurre con tantos emprendimientos, fueron más las ganas que las “canas”, y los productos, como lo preveía DuPont, no fueron muy exitosos. El negocio apenas le dio para vivir bien y dar una buena educación a sus hijos, hasta que 11 años después de fundada la empresa, su hijo Bob, PhD en química, haciendo unos ensayos de estirado con laminas de teflón, observó la formación de unos micro agujeros, que por su tamaño y forma especial, permitían el paso del aire o del vapor del sudor, pero impedían el paso del agua. Así nació Gore-Tex, plataforma de lanzamiento para los futuros éxitos de la compañía, caracterizada por investigar permanentemente nuevas aplicaciones: desde un hilo dental cuyo desarrollo vendieron a Procter & Gamble y W.L. Gore & Associates (Nombre de la compañía) es el exclusivo fabricante, hasta desarrollos para la industria aeronáutica, del petróleo, la medicina, la música, etc. Desde su fundación todos los años ha tenido resultados positivos.

Conservando una tradición promovida por su fundador, W.L. Gore no tiene organigrama. A excepción del presidente, nadie tiene un título dentro de la empresa. Para el difunto Bill el gigantismo iba en contravía de la eficiencia y la creatividad, y argumentaba que en sus fábricas todos se debían conocer por el nombre. En ninguna de sus plantas, dispersas en treinta países, trabajan más de 200 “asociados”. Gore promueve el contacto personal en lugar del e~mail. Nadie es jefe en el sentido convencional, a nadie se le dice que debe hacer, más bien cada uno decide lo que quiere hacer. Todos los asociados deben dedicar hasta el 10% de su tiempo a investigar nuevas aplicaciones. Cuando alguien encuentra algo novedoso, hace una convocatoria explicando su proyecto, si a la citación vienen suficientes ingenieros y lo apoyan, él se convierte en líder, si no aparece nadie, deberá seguir investigando nuevas áreas. Quien demuestra capacidad para hacer contribuciones importantes para el éxito de la empresa, se convierte en líder. “Nosotros escogemos nuestros líderes con los pies; si la gente le “camina” a una reunión citada por un asociado, es porqué es líder”, dice un asociado de una planta de manufactura de textiles especiales.

W.L. Gore está entre las 200 compañías privadas (No esta en bolsa) más grandes de EE.UU y durante los últimos 10 años ha estado entre las 100 mejores empresas para trabajar. El año pasado fue calificada como la decimoquinta empresa con mejor ambiente laboral en EE.UU.

Para Gary Hamel, reconocido Gurú de la administración moderna y quien recientemente dictó una interesante conferencia en Bogotá, la innovación debería ser la característica principal de todas las actividades. Sin embargo considera que los administradores carecen de creatividad, debido a que todavía administran con las estructuras piramidales y pesadas que se idearon hace más de un siglo.

Google, Whole Foods y otras muchas empresas han implementado con éxito sistemas “Desjerarquizados” como los de W.L. Gore. En la medida que los colaboradores de las empresas mejoren en conocimientos y preparación, las jerarquías tenderán a disminuir o desaparecer y los empleados tendrán mejores posibilidades de realización.

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