Las Empresas Familiares no sólo necesitan Capital

Por: Ricardo Mejia Cano.

Según un estudio sobre el desempeño de las seis principales bolsas europeas, elaborado por Thompson Financial para Newsweek, las empresas familiares (EF) tuvieron mayor valorización que el promedio de las bolsas. Las razones están en dos cualidades de las EF: el deseo de entregar a la generación siguiente una empresa más próspera y dar mayor importancia al largo plazo, unido a estar obligadas a cumplir los requerimientos de transparencia exigidos por las bolsas, y tener accionistas externos a la familia. Igualmente en EE.UU. un tercio de las 500 empresas de Fortune se clasifican como familiares abiertas y su desempeño en utilidades y productividad superó el promedio.

¿Por qué mientras en Europa y EE.UU. las empresas familiares tienen excelente desempeño, en Latinoamérica no? La razón es sencilla, además de capital, necesitan mejorar en gobierno corporativo, elaborar estrategias que les permitan diferenciar sus productos y servicios, actualizarse en los nuevos sistemas de administración de las empresas familiares, etc. Aprender a crear valor vía intangibles.

Los propietarios de una EF no tienen que vender parte de su propiedad para disfrutar del mejor desempeño mostrado por sus homologas europeas o americanas. Deben sí entender la importancia de establecer sistemas de gobierno separados para conducir la familia y la empresa: los encuentros familiares y la junta directiva. Ambos organismos deben facilitar la comunicación y la colaboración entre familia, junta y administración.

Varias son las razones que justifican la institucionalización de los encuentros familiares: todos los miembros de la familia comparten inversiones, posibilidades de empleo en la EF, la imagen e importancia de la firma ante la comunidad les afecta directamente. La ausencia de un organismo de gobierno familiar trae como consecuencia una familia incomunicada, sin claridad sobre lo que esperan de su compañía, incapaz de encontrar consenso, dónde todos los conflictos sentimentales y familiares afectan el desempeño de la empresa.

Estructurar una asamblea familiar, con reuniones al menos bimestrales, permite alejar los problemas familiares de la empresa, enseñar la historia y la tradición familiar, mejorar los nexos familiares, facilitar la resolución de conflictos, descubrir las capacidades de liderazgo de sus miembros, determinar la carrera que se les puede ofrecer dentro y fuera de la firma, programar la sucesión en el mando de la empresa, definir la política para la compra-venta de acciones, grado de integración que tendrán los parientes políticos (Esposas o esposos por fuera de la familia), y tal vez la más importante, definir las expectativas de la familia con relación al negocio. Se trata de unas relaciones dinámicas, que necesitan permanente revisión y no se resuelven simplemente con la firma de un protocolo.

Cuando la familia es pequeña, las reuniones las puede liderar el padre y fundador de la empresa. Familias grandes o con tres generaciones, deben conformar un Consejo Familiar, equivalente a la junta directiva de la familia, Consejo que informará semestralmente a la familia sobre los avances de su trabajo. Conviene elaborar una breve agenda de los temas principales a tratar en cada reunión y que las decisiones y planteamientos importantes queden en un acta. Un consejero externo puede ayudar en el proceso.

Con frecuencia los hijos se frustran al sentirse obligados a un desarrollo profesional alrededor de la EF, son casos sensibles en que el Consejo Familiar debe respetar y respaldar la autonomía de los hijos y ayudarles a elaborar sus correspondientes planes de carrera. Descendientes que quieren trabajar en la empresa y no reúnen los requisitos previamente fijados, merecen también especial atención por parte del Consejo.

Una junta directiva, en la que participan miembros externos y conocedora de las expectativas de la familia con relación a la empresa, debe promover sistemas para diferenciar la compañía y buscar la maximización de utilidades, debe conocer y promover el desarrollo de todos los empleados, prestando especial atención a los miembros de la familia, confirmar sí los sistemas de control son efectivos y monitorear el cumplimiento de los planes.

El cuadro adjunto da una idea de las funciones que debe desempeñar cada uno de los organismos mencionados y aquellas en que se debe compartir información. En este caso las iniciales en paréntesis indican que organismo asume la responsabilidad. No describe todas las funciones de cada organismo y se debe adaptar según la cultura de cada familia.