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Lentos para desarrollar Talentos

Por: Ricardo Mejia Cano

IOMA es una organización norteamericana dedicada a la elaboración de estudios sobre productividad laboral y mejoramiento organizacional. Recientemente pidió a 231 vicepresidentes de recursos humanos de grandes corporaciones que identificaran sus principales objetivos. El más importante, según el 74% de los encuestados, era mejorar el talento humano, incluyendo planes de retención y de sucesión. El segundo, para el 61%, aumentar la productividad de los empleados. El tercero, calificado por el 60%, mejorar en liderazgo a todos los niveles de la organización.

Según un estudio de McKinsey entre 9000 ejecutivos, la escasez de profesionales con talentos especiales será el principal obstáculo para el crecimiento de las empresas.

La afamada revista The Economist investigó en 10 países el papel que jugaban los presidentes de grandes empresas en el desarrollo del talento: 1. Los presidentes están dedicando entre un 30% y un 50% de su tiempo al desarrollo del talento de sus subordinados. 2. Los presidentes reportan a las Juntas Directivas sobre los programas de formación de los líderes que dirigirán la corporación en los siguientes años. 3. Participan con sus subordinados en talleres y seminarios de liderazgo, con frecuencia realizados por fuera de las instalaciones de la empresa. 4. Los vicepresidentes de Recursos Humanos se han convertido en protagonistas en la implementación de la estrategia, en la medida que solo con empleados “talentosos” es posible diseñar e implementar estrategias ganadoras.

La totalidad de las Juntas Directivas de las 1000 Empresas de Fortune tienen Comité de Recursos Humanos, cuya principal función es promover los talentos. Según informe de la Superintendencia de Sociedades menos del 10% de las empresas en Colombia tiene comité de RR. HH. Somos lentos para formar talentos.

Una buena promoción del talento facilita ubicar la gente correcta en el punto correcto, preparar a los empleados para asumir mayores responsabilidades en su trabajo y el desarrollo de formas más eficientes y económicas de hacer las tareas, lo cual generalmente implica más y mejor tecnología.

Recursos Humanos es un socio estratégico, responsable de implementar la métrica que permita conocer los avances en la formación del talento. La métrica implica evaluaciones del desempeño, determinar habilidades y debilidades del evaluado y elaborar su perfil psicológico (Disciplina que por desgracia no se enseña a los administradores). A los futuros líderes se les deben asignar nuevas responsabilidades, con el fin de ampliar sus conocimientos de diferentes áreas. Un índice de gestión de los programas de desarrollo es el porcentaje de vacantes llenadas con personal interno.

Las evaluaciones no se pueden basar exclusivamente en los resultados, también en la manera como se logran. “Si yo tengo un líder que consigue excelentes resultados a consta de la cultura organizacional, no me sirve”, dice Mark Zesbaugh, del Grupo Alemán Allianz. “Si empresa y empleados no están comprometidos con un sana cultura organizacional, la empresa no perdurará”, Robert Care de la consultora ARUP.

Según el gurú en recursos humanos David Ulrich: “Por cultura debe entenderse una forma de pensar, de procesar información, de actuar, tanto interna como externamente, que comparten todos los empleados. La cultura de una compañía le debe permitir percibir e interpretar su entorno –requerimientos de los clientes, de sus inversionistas, del gobierno, los nuevos desarrollos tecnológicos y movimientos de los competidores-, y con esas percepciones e interpretaciones, modificar el comportamiento y actitudes de sus empleados para enfrentar los nuevos retos.”

En Colombia las Juntas dedican poco tiempo al desarrollo del talento humano. Los gerentes deberían discutir con la Junta las evaluaciones de sus principales subalternos, analizar sus habilidades y debilidades, y diseñar planes de mejoramiento; igualmente visitar Universidades e Institutos Tecnológicos y conocer que están haciendo, los nombres de los estudiantes destacados, evaluar quienes y como pueden enriquecer el talento de la compañía. Es cuestión de ritmo, pasar de lento a “súbito” en formación de talento.

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