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Los Miembros de Junta también se evalúan

Artículo escrito por Beverly Behan para Bloomberg BusinessWeek.
Traducido y adaptado por: Ricardo Mejía Cano

Evaluar y retroalimentar a los Directores sobre su desempeño no es idea nueva. La primera vez que hice una evaluación de tal tipo fue en 1997, para la Junta del Banco de Montreal, tal vez uno de los primeros en introducir dicho proceso (La Sra. Behan es pionera en el mundo en evaluacioens de Junta). Hoy muchas Juntas evalúan a sus Directores y cada vez más compañías estudian su introducción con el fin de mejorar su gobernabilidad. Pero cuidado, no es un proceso fácil de implementar: las siguientes recomendaciones pueden ayudarle en el proceso.

Los directores deben aceptar que, aun si consideran su trabajo muy efectivo, siempre hay oportunidades de mejora. Además, la única manera de saber si verdaderamente son eficaces y detectar las áreas de posible mejora, es evaluando a la junta y a los directores. Es un trabajo delicado y confidencial que es preferible delegar en un consultor experto, con quien los directores se pueden comunicar más abiertamente, quien al no tener vínculos laborales, ni sentimentales, puede hablar más abiertamente de temas “incómodos”, que pueden ser la guía para determinar fallas en el trabajo de la junta.

Cuando un especialista pregunta a los Directores “cuán preparados llegan a la Junta”, si se “promueven debates interesantes”, si la junta “adolece de experticias” necesarias para el correcto direccionamiento de la empresa, etc., se crea una cultura de análisis y autocritica que, bien conducida, llevará a la junta a conclusiones importantes.
Una vez el consultor ha hablado con cada director y sacado conclusiones, se reúne con el presidente de la Junta y le presenta el informe. Éste deberá retroalimentar a la junta en pleno sobre los hallazgos relacionados con la dinámica de la junta y cada director de manera individual sobre sus fortalezas y debilidades. Aquí aparece uno de los riesgos: si el presidente no tiene un marcado liderazgo, la retroalimentación de las conclusiones a la junta y a cada director podría estropear el proceso. Hay sin embargo casos en que el presidente de la junta, por sus conocimientos y liderazgo, puede inclusive él mismo realizar la evaluación.

La junta debe reflexionar sobre el valor de las evaluaciones: éstas son principalmente para mejorar la efectividad de la junta y determinar en que áreas los directores como un todo e individualmente pueden mejorar, y si es necesario invitar nuevos directores con experticias de las que la junta adolece.

Sin embargo he experimentado casos en que algunos directores, al ser retroalimentados individualmente por el presidente de la junta sobre su bajo desempeño, reconocen su falta de tiempo y preparación, y han preferido renunciar a la junta, dando a la junta la oportunidad de reemplazarlo con un director más efectivo y con conocimientos nuevos, valiosos para la junta.

Tradicionalmente las Juntas se han preocupado poco por el aporte real que hacen a la compañía y por analizar su nivel de desempeño. Por favorecer el ambiente protocolario y de respeto, evitan abordar temas espinosos y discusiones constructivas, necesarias para corregir vicios y buscar mayor productividad, en beneficio de la junta y de la empresa. Las juntas proactivas, que se preocupan por la calidad de su trabajo y porque sus directores se desempeñen al tope de sus capacidades, realizan evaluaciones constructivas para encontrar dónde y cómo mejorar.

Beverly Behan es considerada una de las 100 personas más influyentes en el mundo en temas de Gobierno Corporativo.

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