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Los Retos de la internacionalización en las EF

Por: Ricardo Mejia Cano.

“La tendencia de la globalización se hace cada día más presente y su actividad más contundente”.

Los empresarios tienen que aprender sobre las complejidades de la internacionalización, entender la diversidad cultural del mundo, profundizar en los gustos de cada mercado, hablar los idiomas, etc., y para lograrlo tiene que modernizar sus estructuras de gobierno.

La mayoría de las empresas familiares carecen de los órganos de gobierno necesarios para administrar la familia y la empresa en forma separada. Cuando un miembro de la familia no estudia la profesión que el padre quiere, porque tiene aspiraciones diferentes, y peor aun, no quiere vincularse a la empresa familiar, el procedimiento a seguir es muy diferente a cuando un empleado no cumple con las instrucciones que se le han dado. El primero es un tema del Consejo Familiar, el segundo es de la gerencia, o de la junta si el empleado es un alto funcionario.

Los niños de toda familia pelean y tienen desavenencias. Las diferencias pierden importancia cuando los hijos, ya adultos, toman su camino y la convivencia desaparece. En estos casos los encuentros familiares les permiten divertirse recordando las peleas y fricciones de la infancia. Pero en las familias vinculadas a una empresa familiar la convivencia no desaparece, y lo más frecuente es que los hijos llevan a la empresa las diferencias que siempre los separaron. Así empieza la tragedia. ¿Es posible diseñar un plan de internacionalización, cuando la administración está enfrascada en discusiones dónde pesan más los sentimientos que el beneficio de la empresa?

Los padres, testigos impotentes de las diferencias de sus hijos, deben implementar las asambleas familiares. Se recomienda la asistencia a éstas de los hijos mayores de 15-18 años, así no hayan heredado acciones: les ayudará a entender sus responsabilidades. Con ayuda de profesionales externos a la familia, deben promover la discusión de los problemas y evitar que estos trasciendan a la administración de la compañía. Cuando la familia tiene más de 15 miembros, es aconsejable nombrar un consejo familiar, responsable del trabajo ejecutivo y de informar semestral o anualmente a la familia. El consejo, o en familias pequeñas la asamblea, se debe enfocar, entre otras cosas, en:

1. Promover la comunicación entre los miembros de la familia. Resolver conflictos internos y proveer ayuda a los familiares que la necesiten.
2. Definir la preparación que deben tener los miembros de la familia, antes de vincularse a la empresa: formación académica, experiencia profesional externa, etc.
3. Promover la educación de los hijos, aun de aquellos cuya vocación no sea para trabajar en la empresa.
4. Decidir la composición de la junta directiva, requisitos para ser director, como se eligen, cuantos serán externos, etc. Relaciones de la junta con la familia.
5. Definir si se exigirán capitulaciones a los hijos que se casen, o grado de participación que tendrán los miembros políticos de la familia.
6. Definir los valores familiares y expectativas de la familia con relación a la empresa. Promover el conocimiento de la historia familiar.
7. Definir métodos de valoración de acciones y de compraventa.
8. Mantener a la familia informada sobre el desarrollo de la empresa.

En la medida que dichas reuniones toman fluidez y las actas plasmen la cultura de la familia, se sientan las bases para escribir el primer protocolo familiar. En dichas reuniones deben participar uno o dos miembros de la junta directiva, preferiblemente uno de ellos externo. Estos transmitirán a la junta los valores de la familia, para que las decisiones de aquella sean acordes con lo que la familia piensa. Se puede afirmar que la junta directiva de una empresa familiar es sólo media junta, la otra media es la asamblea familiar, ya que ésta define el marco de referencia como debe proceder la junta. La presencia en la junta directiva de miembros externos a la familia, crea la diversidad y ambiente requerido para discutir los planes negocio y en general el futuro de la compañía.

Marco Vitale es miembro (Independiente) de la junta directiva de Emenegildo Zegna, empresa italiana dirigida por la cuarta generación. Ha jugado un papel importante en los procesos de sucesión: “Yo he sido el facilitador entre las generaciones. Cuando las discusiones se ponen álgidas, promuevo que los más jóvenes se expresen abiertamente. A veces me he sentido intimidado al presenciar las intensas y agitadas discusiones entre Angelo y Aldo (Los dos mayores a cargo de la empresa). Cuando veo que Gildo y Paolo (Hijos de los anteriores, quinta generación) tienen razón, los apoyo y las discusiones se enfrían un poco. Como persona externa, evito que las emociones empañen las discusiones”. El éxito de Emenegildo Zegna es reconocido internacionalmente.

La interacción de la asamblea familiar con los otros órganos de gobierno la muestra el gráfico adjunto.

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Las líneas muestran los canales de comunicación. Parece complejo, pero funciona. El sistema ha sido adoptado por la mayoría de las empresas familiares europeas. Según un estudio sobre el desempeño en los últimos 10 años de las seis principales bolsas europeas, elaborado por Thompson Financial para Newsweek, las empresas familiares tuvieron mayor valorización que el promedio de las bolsas. No ocurre igual en America Latina.

Entender las funciones e interacciones de cada uno de los órganos descritos y hacer una evaluación del clima Familia-Empresa, puede ser de gran ayuda para crear el consenso necesario para modernizar los sistemas administrativos. Es el camino correcto para enfrentar la internacionalización.

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