Que será de ti

Por: Ricardo Mejía Cano

La angustia amorosa del cantante brasileño Roberto Carlos, no dista mucho de la que deben sentir muchos industriales. Según Porter, sólo en el 30 % de las empresas sus directivos saben hacia dónde van y tienen definido lo que quieren ser en los siguientes años, el resto, aprovechan las idas al bar para ahogar sus angustias empresariales cantando “Que será de ti”.

La vida empresarial es una competencia que nunca termina y las subidas al podio de premiaciones son escasas y breves. Para alcanzar ese gusto se requiere de una Estrategia. Imaginemos una competencia de diez veleros, en que siete están sin timón: pueden tener el mejor barco, la mejor tripulación y GPS digital; sabrán dónde se encuentran, hacia dónde sopla el viento, su velocidad, pero llegarán tarde a su destino. Los tres que disponen de timón, controlan el rumbo y no hacen movimientos innecesarios; subirán al podio.

La estrategia es el timón de su empresa. Frecuentemente gerentes o dueños, con gran intuición y visión, fijan la estrategia y tienen éxito. Sin embargo en mercados competidos, o empresas grandes, se requiere un trabajo en grupo y sistemático. Si por primera vez quiere introducir en su compañía planes estratégicos, presupueste de seis meses a un año, para su correcta implementación.

Primero se debe determinar la disposición del grupo humano para generar nuevas ideas, asimilarlas, y su capacidad de introducir cambios. El tema ha tomado tal importancia que muchas empresas han creado el cargo de Administrador del Cambio (Change Manager), quien debe promover la educación de los empleados en la cultura del cambio.

Indispensable tener habilidad para trabajar en equipo. Esto lo tiene claro Álvaro Arango, Presidente de Meals de Colombia. Recientemente lo encontré de chompa, bluejeans y botas en el aeropuerto de Manizales. Se dirigía al Nevado con diez y ocho ejecutivos de la compañía, en un plan de supervivencia; tres días con sus largas noches en las alturas del Ruiz. Querían desarrollar habilidades de resolución de problemas en grupo, en situaciones de tensión. La actividad es parte del plan integral de negocios 2004-2007. Algunos pensarán que es exagerado; como los deportistas que consideran que no es necesario entrenar mucho y por supuesto nunca suben al podio.

No descartar programas especiales de entrenamiento, con el fin de incrementar el compromiso y comunicar los planes que iniciará la compañía.

El paso siguiente lo describe mejor el gráfico. Cualquier estrategia debe estar amarrada al conocimiento de la competencia; Supervalores es una buena fuente. Si no conoce gastos de venta, de administración, costo de ventas, inversión en mercadeo, etc., de sus principales competidores, mejor siga en el bar cantando “Que será de ti”. Una estrategia se elabora de acuerdo a los pasos que da y se supone dará la competencia. Las metas y su seguimiento deben ser modificadas según el desempeño de la economía, del mercado y las reacciones y avances de la competencia. ¿Alguna vez ha jugado ajedrez?

Si el costo de ventas del principal competidor es del 70% sobre los ingresos, y el suyo es 74%, e invierte dos puntos más en publicidad y mercadeo que usted, el competidor no sólo tiene mejor margen, sino que le puede tomar una ventaja considerable con los clientes.

Reunida la información necesaria se procede a determinar cual será la posición a la que se quiere llegar en tres años. El diseño de nuevos productos, nuevos servicios, atención de nuevos nichos de mercado, nuevos canales de distribución, adquisición de nuevas empresas, alianzas, etc., deben ser analizados en detalle buscando siempre una ventaja competitiva.

El Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) está de moda como sistema de gestión; se trata de una herramienta para implementar la estrategia y no para diseñarla. Es recomendable seguir los pasos previos descritos en el grafico, que se reducen a usar el sentido común, con mucha información sobre la competencia, como lo expone Porter en sus libros.

La experiencia y conocimientos de los miembros de la Junta Directiva juegan un papel decisivo en la definición de la estrategia. Su proveniencia de sectores diferentes, e independencia con respecto a la administración, les permite aportar nuevas luces sobre expectativas macroeconómicas, cambios en el mercado, desarrollos tecnológicos, etc.

Druker dice que sólo el 30% de las empresas con estrategia tienen éxito en la implementación. Muy simple: la implementación corre a cargo de todo el grupo humano de la compañía, de allí la importancia de la preparación previa y mucha comunicación, tomando precaución que la información no llegue a manos de la competencia. La habilidad en la ejecución es más importante que la misma estrategia y es de gran ayuda incentivar económicamente a quienes se destaquen en el cumplimiento de los objetivos. Finalmente, gracias a ellos se alcanzarán las metas.

Dirigir empresas implica permanentes esfuerzos, incluidos cambios en la manera de conducirlas. No trabajar en la estrategia y su implementación le obligará a cambiar la letra del brasileño por “Que será de mí sin ti”.