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Salir de compras

Por: Ricardo Mejía Cano

Le pregunté al experto en adquisiciones y fusiones Mark Morgan que era mejor cuando una compañía compraba otra: integrarlas o dejarlas separadas.

Su respuesta: hay fusiones y adquisiciones donde la cultura y sistemas de operación son muy diferentes y al tratar de fusionarlas se puede perder el valor de la adquisición. Cisco Systems abordó esto en el pasado con Linksys. Cuando la adquirieron, las mantuvieron separadas, excepto por algunos elementos administrativos como talento humano, TI y algunas otras tareas que podían ser consolidadas. Pero la mayor parte de las operaciones las dejaron separadas: las culturas eran muy diferentes y fusionarlas significaba destruir su valor. Varios ejemplos en la historia demuestran que la acción más inteligente, al menos por un periodo de tiempo, es que la compañía compradora no perturbe la empresa adquirida. Particularmente si la retención de talento es critico.

¿Y cómo se sabe si la cultura de las empresas compradora y adquirida son compatibles?

La manera más simple es usando el modelo desarrollado por William Schneider y Geoffrey Moore. Ellos definen la cultura de una empresa como una combinación de competencias, control, colaboración y motivación. Una empresa puede estar más orientada hacia las competencias y la otra orientada alrededor de los procesos y el control,  con aplicación de metodologías como Six Sigma. Cuando se evalúan con este modelo, se obtiene un patrón que indica cuales son las diferencias entre ambas compañías y si son compatibles. Siempre es conveniente evaluar la compatibilidad entre los propósitos, identidad y las intenciones a largo plazo de ambas empresas.

¿Quiere decir que antes de una adquisición debe chequearse si las aspiraciones, los propósitos a largo plazo de las dos compañías son compatibles?

Es muy importante. Si los enfoques a largo plazo son compatibles, muy probablemente la fusión será exitosa. Lo contrario llevaría al fracaso. Si las personas de una compañía no pueden identificarse con las metas a largo plazo de la otra compañía, lo más probable es que renuncien o peor, se queden sin ninguna motivación.

¿Y cómo se puede evitar la perdida de talento?

Si en el proceso de fusionar o adquirir otra compañía es critico retener cierto talento, entonces a este punto se le debe dar  una consideración especial. Cuando en la compañía South West estudian una adquisición y observan una gran brecha en las personas, ya sea desde el punto de vista de compensación o de la cultura, entonces no la llevan a cabo. Si la motivación o la naturaleza critica de la fusión es retener talento, esta debe ser la principal consideración en la fusión.

Las estadísticas sobre qué tan estratégicas son las juntas directivas en Colombia muestran que dedican menos tiempo a la estrategia que en otros países. Y en particular, adquisiciones y fusiones rara vez están en la agenda. ¿Algún consejo?

Se podría decir que el crecimiento vía adquisiciones no es aconsejable, por la baja tasa de éxito de éstas. Sin embargo, como estrategia de crecimiento siempre debería ser una opción. En muchos casos es mejor adquirir una compañía que tiene un mercado, un producto, una tecnología o un grupo de clientes en particular, que si la empresa trata de replicarlo por su propia cuenta. Les tardaría una cantidad extraordinaria de tiempo lograrlo. Un gran atajo para mejorar un negocio es simplemente adquirir  las compañías que pueden ayudar a  mejorar el modelo de negocio, contrario a desarrollarlo uno mismo, porque se podría demorar gran cantidad de tiempo.

Mi conclusión después de charlar 40 minutos con Mark:no sólo las señoras, los empresarios también deben salir de compras.

Nota: la entrevista competa se puede ver en http://sdj.com.co/entrevista-mark-morgan-lo-usted-saber-fusiones-adquisiciones/

2 thoughts on “Salir de compras

  1. Corporativo saludo…Es muy normal encontrar compañías que crecen a través de adquisiciones (Brenntag ha comprado más de 40 en este siglo XXI). Es un camino rápido y la experiencia los convierte en ganadores. En Colombia falta cultura empresarial. Ahí vamos.
    Felicidades

  2. Excelente entrevista. Sí, cuando se hagan F&A deben tenerse en cuenta esas experiencias; pero no deben dejar de hacerse por parecer demasiado intimidantes:
    1-Cuando el crecimiento orgánico no es material hay que acudir al crecimiento estratégico que permite reaccionar rápidamente a las condiciones cambiantes de la industria y apalancar nuevas oportunidades. F&A siguen creciendo en número y valor.
    2-El bajo grado de éxitos “depende de a quién se le pregunte” tal como se dice en una parte del video. Eso es cierto, porque no hay un sistema estándar para medirlos. Algunos dicen, por ejemplo, que una operación no tuvo éxito porque alcanzó solo 8 o 9 de 10 objetivos.

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