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Sangre en la Carnicería

Por: Ricardo Mejía Cano

¡La carnicería se les salió de las manos!

Su padre le regaló un cerdo para que lo despostara. Se volvió carnicero gracias a este regalo y por supuesto a que tenía un cuchillo. Acababa de cumplir 16 años. Corría el año de 1879, cuando no se enseñaba de emprendimiento.

Así nació Pleasant Valley Packing Company (VPC), procesadora y comercializadora de carne de cerdo en un pequeño pueblo de Pennsylvania, EEUU. Además de ser la “carnicería” del lugar, era la fuente de ingresos para sostener a sus 10 hijos. Por esos años los niños “o ayudaban en la casa, o ayudaban en el negocio”. Además de estudiar en la escuela tenían que hacer algún oficio. Aprendían de emprendimiento de manera natural.

A los 77 años John Clemens decide retirarse de trabajar y deja la planta de producción a sus 10 hijos y vende la comercializadora a dos de ellos. Los emprendedores se destacan por su capacidad de sortear las vicisitudes: Apenas terminada la segunda guerra y con la empresa viviendo uno de sus mejores momentos, un incendio destruye sus instalaciones. Los hermanos se ponen en la tarea de la reconstrucción, pero hay una reconstrucción más importante: Europa. La escasez de hierro, cemento y materiales en general les impide reconstruir a la velocidad necesaria. La adversidad es una oportunidad para un emprendedor: los dos hermanos, dueños de la Comercializadora, temen que con la lenta marcha de la reconstrucción perderán el mercado e invitan a otros dos hermanos a comprar Hatfield Packing Company (HPC), la planta de un competidor.

Acuerdan que HPC debe absorber las otras dos compañías: las acciones de los 6 hermanos que solo participaban en VPC no tendrán poder de voto y los cuatro hermanos dueños de HPC quedarán cada uno con una cuarta parte del poder de voto.

La compañía empieza a crecer de manera ininterrumpida. Cada 4-6 años duplica sus ventas y de igual manera va creciendo su nomina. Pero cometen un pequeño error: Un siglo después la familia aún aplica “o se trabaja en la casa o en el negocio”. No han aprendido a pasar de emprendedores a empresarios, o de empresa familiar a familia de empresarios.

A finales del siglo pasado la compañía tenía 180 accionistas, herederos de los seis hermanos sin poder de voto y 24 accionistas, descendientes de los 4 hermanos que tenían el control. De ellos 12 trabajaban con la compañía y cuatro de éstos están en la junta directiva.

Incapaces de distinguir su rol de empleado, miembro de junta y accionista, la toma de decisiones se volvió imposible y la compañía se empezó a estancar. De 1988 a 1998 las utilidades pasaron del 4% sobre las ventas al 2% y aunque se hacían grandes inversiones en equipos, la compañía no despegaba.

Con el fin de facilitar la toma de decisiones se acordó que cada una de las cuatro familias formaría un fideicomiso, así cada familia votaría en bloque y se facilitarían las decisiones.

Empezaron a enfrentar las grandes discusiones: ¿Se le podía seguir garantizando a los herederos un puesto de trabajo en la compañía? ¿Era hora de buscar gente independiente de la familia, quienes con nuevas experiencias les pudiesen ayudar a encontrar el nuevo rumbo? ¿El interés de la familia era tener una empresa familiar o era hora de convertirse en una familia de empresarios?

¡Sangre en la carnicería!

Phil llevaba varias noches sin dormir. Cuando le entregaron los estados financieros del primer trimestre pensó: “A éste paso la próspera compañía fundada por nuestro abuelo terminará “descuartizada””. Referencia descarnada, tratándose de una procesadora de cerdo. Luego de trabajar toda su vida en la empresa, en 1995 la familia lo había nombrado presidente. Tres años después presentó renuncia, ante la dificultad de manejar una empresa donde más de 200 parientes-accionistas, la mayoría no vinculados laboralmente, querían opinar sobre la marcha del día a día. La familia le encareció a Phil que no los dejara.

James B. Wood es un experto en estrategia, organización empresarial y liderazgo, quien trabajó con Inc. Magazine y Ernst & Young. En 1999 escribió “The Next Level”, libro en que describe la teoría de las “Ss”: “el crecimiento empresarial se da por ciclos, luego de cada período de crecimiento viene un estancamiento, para salir del cual es necesario aplicar fórmulas diferentes a las del ciclo anterior. Una nueva curva de crecimiento requiere acciones novedosas, readaptaciones y cambios de comportamiento.” Para Wood las compañías se deben reinventar permanentemente.

Invitado por Ernst & Young a un Simposio Empresarial, Phil se fue con su primo Butch al evento. Allí conocieron a Wood, quien estaba presentando su libro. Le contrataron para que hiciera un diagnóstico.

Wood miró las cifras de la compañía y conversó con varios empleados y miembros de la familia. Terminado su trabajo transmitió a Phil y a Butch las alternativas que tenían: 1. No hacer nada, 2. Vender la empresa, 3. Introducir cambios drásticos.

La familia de ninguna manera quería vender la compañía fundada por el abuelo y de la cual había vivido la parentela por más de 100 años: si se necesitaban cambios drásticos, se debía proceder. Phil, con 28 años en la compañía y conocedor de las dificultades en la toma decisiones en muchas empresas familiares, en especial la suya, se las puso fácil: 1. Dos familiares en la junta se debían retirar para reemplazarlos por independientes, formando estos mayoría, 3. Los familiares en la junta tendrían que renunciar a sus cargos en la empresa, 2. Otros cuatro parientes con altos cargos deberían renunciar, 3. La compañía no se comprometería más con la vinculación de herederos; en caso de futuras vacantes, los herederos deberían competir con candidatos internos en promoción y/o con externos. Voló sangre en la carnicería.

En el 2000, luego de los cambios anteriores, la familia contrató a Wood como Vicepresidente Ejecutivo y promovió a David Budnick, quien llevaba 16 años en la empresa, a la Vicepresidencia Financiera. Ésta historia se la escuché a los dos en el último Congreso del Family Firm Institute en San Diego, EEUU.

¿Mejoró la compañía? El crecimiento anual en ventas entre 1988 y el 2000 había sido del 4.6%, del 2000 al 2012 pasó al 5.8%; la utilidad operativa que había crecido a un promedio anual del 0.5% en los 12 años anteriores a los cambios, creció al 11.5% anual entre el 2000 y el 2012 y la caja libre paso de decrecer al – 2.2% a crecer al 10.9%.

Las familias se aferran a que nadie mejor que ellos para manejar su compañía, desaprovechando el talento que hay afuera y despreciando la importancia de la diversidad. Hoy la familia agradece a Phil los cambios que introdujo, pero no olvida que salpicó sangre de la parentela.

 

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