Viene David Nadler
Por: Ricardo Mejía Cano
Con frecuencia los directores en Colombia se lamentan porqué sus juntas directivas no son estratégicas. Sin embargo se resisten a implementar las prácticas necesarias para serlo.
David Nadler es experto en el tema. Como fundador de Delta Consulting y ahora como Presidente de Mercer Delta Consulting ha dirigido programas de liderazgo para las juntas de las compañías más importantes de EEUU. Ha escrito y/o editado más de 16 libros y fue Co-Director de la Comisión creada por la Asociación Americana de Directores Corporativos para estudiar y proponer un nuevo liderazgo de las Juntas Directivas. El Sr. Nadler dictará un ciclo de conferencias en Medellin, Bogotá y Cali, los días 7, 8 y 9 de marzo, invitado por AMCHAMS y con el respaldo de Marsh & McLennan.
La obligación de la junta a participar en la definición y aprobación de la estrategia nace del mandato que ésta recibe de los accionistas. No lo cumple en parte porque los presidentes ejecutivos consideran una interferencia y usurpación de sus funciones, si la junta quiere particiapar en la definición de la estrategia. Se pierde el aporte que los directores, con su visión y experiencia, deberían hacer en la definición del futuro de la empresa.
También es culpa de las juntas. Muchos directores limitan su responsabilidad a opinar y ayudar en aquellos temas que la gerencia les presenta. Ésta estaría obligada a solucionar aquellos problemas delicados que no quiera comentar con la junta. Al respecto la comisión presidida por Nadler establece: “Los directores deberán profundizar en el conocimiento de la compañía y de toda su problemática, sin limitarse solamente a la información que la gerencia les presenta.”
Según la clasificación de Nadler de los tipos de juntas, las nuestras corresponderían a las “Pasivas”. Otra razón para que no sean estratégicas. Una junta es “Comprometida” sólo cuando los directores desempeñan funciones adicionales a simplemente asistir a la junta. ¿Estaremos en un círculo vicioso y pernicioso? Los directores son contratados para ejercer una función pasiva y estos se deben limitar a escuchar y opinar sólo sobre lo que el gerente les cuenta. La remuneración de los directores corresponde a las bajas expectativas sobre su desempeño y acorde con la costumbre de que una junta no debe durar más de dos horas.
Para que los directores puedan meter el diente a la estrategia deben desempeñar actividades más exigentes que simplemente asistir a la junta.
Para Randall W. Larrimore, miembro de las juntas de Campbell Soup y Olin Corporation, los directores deben esporádicamente tener contacto con clientes y proveedores, con el fin de documentarse sobre las tendencias del mercado y las nuevas tecnologías.
La comisión de expertos presidida por Nadler estableció: “Los directores individualmente deben tener contacto directo entre sí, con el presidente ejecutivo y con sus subalternos, por fuera de las sesiones de junta, con el fin de mantenerse bien informados sobre la situación de la empresa y sus perspectivas.
Intel, líder mundial en procesadores, programa anualmente y de manera individual visitas de sus directores a sus diferentes instalaciones. Luego éstos deben reportar a la junta las experiencias de la visita. Adicionalmente un equipo de sus ingenieros mantiene a la junta actualizada sobre los adelantos tecnológicos. Para Andy Groove, cofundador de Intel, el liderazgo mundial de su empresa es en parte gracias al liderazgo de la junta.
McKinsey también lleva muchos años estudiando cómo hacer las juntas más estratégicas. En un estudio reciente concluye que muchas juntas no saben cómo es su desempeño y tampoco que conocimientos deberían tener para ejercer mejor su función. Solo un 33% de los directores dice hacer una evaluación en ese sentido. Sin embargo al entrevistar a los directores de juntas altamente efectivas, el 80% considera la evaluación de gran ayuda para determinar cómo orientar mejor su trabajo