SALADEJUNTAS acompañó a DE MIS MANOS (La Corporación Mundial de la Mujer) en la elaboración del Código de Buen Gobierno. Este fue otro caso de ÉXITO de SDJ y aquí presentamos el testimonio.

De Mis Manos (Corporación Mundial de la Mujer Medellín): “es una entidad privada sin ánimo de lucro creada en 1985, que trabaja por el desarrollo y fortalecimiento de las personas emprendedoras y empresarias colombianas mediante capacitación, asesoría y acompañamiento en lo humano, empresarial, técnico y comercial para contribuir al mejoramiento de su calidad de vida y la de sus familias.”

En el primer semestre del 2021, en plena pandemia, la Corporación contactó a SALADEJUNTAS con el fin de que le asesorara en la elaboración del Código de Buen Gobierno.

Para conocer la cultura y las posiciones de los miembros de la asamblea, la junta directiva y la dirección ejecutiva con relación a las normas que se deberían establecer en un Código de Buen Gobierno, propusimos primero hacer una Evaluación y Diagnóstico, según metodología exclusiva de SALADEJUNTAS.

La Evaluación y Diagnóstico se realizó en los meses de junio y julio del 2021 y se entrevistaron los nueve miembros de la junta directiva, seis miembros de la asamblea de asociados y tres empleados de la dirección ejecutiva.

Las principales conclusiones del estudio se resumen así:

1. Reducir el tamaño de la junta de 9 a 7 miembros.
2. Debido a que la junta directiva estaba compuesta exclusivamente por miembros de la asamblea de asociados, propusimos tener en la junta miembros independientes, con amplia experiencia empresarial (La Corporación se maneja con los estándares de eficiencia, calidad y productividad de cualquier empresa del sector privado), que ampliaran la visión de la Corporación y ayudaran a que los debates de la junta fueran más estratégicos que operativos.
3. Con el fin de buscar una mayor alineación entre la asamblea y la junta se propuso establecer un plan de comunicaciones entre ambos.
4. Precisar con mayor claridad los roles de la asamblea, de la junta y la dirección ejecutiva y así evitar interferencias en las funciones de cada uno.
5. Definir mecanismos de sucesión para la junta directiva y la dirección ejecutiva.
6. Fijar periodos de servicio para los miembros de la junta y edades de retiro para miembros de la dirección ejecutiva, de la junta y de la asamblea.
7. Definir perfiles que deberían cumplir los miembros de la junta de tal manera que se complementen, además de promover la diversidad de género, de edades y profesiones, que enriquezcan los debates que requiere la institución.
8. Definir una agenda de la junta más estratégica y menos operativa y un plan anual de trabajo.
9. Incluir en la agenda sesiones exclusivas de los miembros de la junta sin la presencia de la dirección ejecutiva, con el fin de que la junta tenga espacios de discusión y evaluación de su trabajo y del trabajo de la dirección ejecutiva.

Con el objeto de debatir y buscar consensos sobre los temas anteriores, se creó un grupo de trabajo compuesto por los nueve miembros de la junta directiva y tres miembros de la asamblea de asociados. Se programaron seis sesiones de trabajo, de aproximadamente tres horas cada una, para analizar y discutir todos los puntos que se deberían adoptar en el Código de Buen Gobierno.  En todas las sesiones estuvieron invitadas la directora ejecutiva y la administrativa y financiera. Antes de cada sesión SALADEJUNTAS envió a todos los participantes una agenda con los puntos a discutir, material de lectura y videos, con el fin de ilustrarlos sobre las mejores prácticas en gobierno corporativo.

El deseo de la presidenta de la junta directiva era que el Código de Buen Gobierno debía hacer la institución más diversa y profesional, lo cual implicaba que tarde o temprano varios asociados tendrían que renunciar a la junta directiva, incluida ella. Este enfoque hizo que se dieran debates complejos, con cierta dificultad para lograr consensos. Nuestra conclusión es que sin el liderazgo de la presidenta de la junta y sin el apoyo permanente de la directora ejecutiva, difícilmente hubiéramos podido terminar con éxito el CBG.

Y es que tanto en la elaboración de un Código de Buen Gobierno, como también ocurre en un Acuerdo de Socios o en un Protocolo de Familia, el liderazgo de al menos un socio, un miembro de la junta o de la familia, es fundamental, si se quieren establecer normas que efectivamente actualicen el gobierno de la organización. Los consultores jugamos un papel muy importante, en la medida que con nuestro conocimiento y metodología ilustramos al grupo de trabajo sobre las oportunidades y ventajas de cada paso, para que se entienda que los sacrificios individuales que con frecuencia se deben hacer, traen enormes ventajas para la gobernabilidad y la disminución de conflictos. Pero sin un liderazgo fuerte al interior de la organización, es difícil lograr los cambios que con frecuencia se necesitan.

Al principio del proyecto se convino trabajar en la elaboración del Código de Buen Gobierno sin estar limitados por los actuales estatutos. Una vez aprobado el nuevo Código por parte de la junta directiva, se llevaría a la Asamblea para su aprobación y posteriormente actualizar los estatutos a los requerimientos del nuevo CBG. Esto nos permitió hacer propuestas más audaces, para actualizar el gobierno de la institución.

Los estatutos de la mayoría de las empresas son de hace 30 o más años. Según la experiencia que tenemos en SALADEJUNTAS, en lugar de reformar cada cláusula de los estatutos a medida que se hace urgente la reforma, es preferible hacer un Código de Buen Gobierno, incorporando las mejores prácticas y una vez aprobado, incorporar los sustancial en los estatutos.

Entrevistamos a Margarita María Fernández, una de las fundadoras de la institución y presidente de su junta directiva y a Ana María Sánchez, directora ejecutiva, luego de que se había aprobado el CBG y adaptado los estatutos a los requerimientos del nuevo CBG. ENTREVISTA