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El alma y la cultura

Por: Ricardo Mejía Cano

Al escucharlo uno piensa que está hablando alguien de la ONU: “160 millones de niños en el mundo sufren de malnutrición, 8 millones de personas mueren anualmente debido a la polución, el mundo pierde más del 30% de los alimentos”. Según él, los empresarios deben trabajar en la integración a la economía de la población marginada y en evitar el cambio climático. En 2012 Ban Ki-Moon, Secretario General en ese entonces de la ONU, lo invitó a ser parte del selecto grupo que formuló Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Durante su paso por la presidencia de UNILEVER su obsesión fue reducir el consumo de agua, de energía, de plásticos, converger a una economía circular y distinguirse como el mejor lugar de trabajo. Paul Pollman nunca descuidó la rentabilidad, pero sabía que el respeto al entorno y la reputación eran factores de diferenciación importantes para sus 150.000 colaboradores en el mundo y sus 2.500 millones de consumidores.

A finales del S. XIX el comerciante William Lever introdujo el jabón a base de aceite de palma con el fin de promover una mayor limpieza e higiene en una Inglaterra azotada por la viruela y la tuberculosis. Hace 140 años los fundadores de UNILEVER ya tenían un propósito superior.

3G Capital es un fondo de inversión de un grupo de ricachones brasileños y estadunidenses que controlan ANHEUSER-BUSH IN-BEV, BURGER KING, KRAFT-HEINZ entre otras. Si bien se precian de que sus inversiones son todas a largo plazo, su mantra es recortar costos. Su prioridad son las utilidades para los accionistas y para ellos la responsabilidad social empresarial debe borrarse de la agenda.   

En el 2017 Alexandre Behring, presidente de la junta directiva de KRAFT-HEINZ y cofundador de 3G Capital, visitó a Pollman en sus oficinas de Londres, para tomarse un tinto e informarle que ofrecerían un bono del 20% sobre el valor de mercado a los accionistas de UNILEVER, con el fin de tomar el control.  El equipo de 3G Capital y el magnate Warren Buffet, quien también estaba detrás de la compra, querían el consentimiento de la junta directiva y del equipo de la gerencia para comprar UNILEVER. Es lo que se conoce como una compra amigable.

Pollman, tomado por sorpresa, rápidamente reunió un equipo internacional de expertos con el fin de profundizar en la cultura 3G y las consecuencias que podría tener la operación para UNILEVER en el corto y el largo plazo. Sería la segunda compra empresarial más grande del mundo, por un valor de 143 mil millones de dólares.

Las conclusiones de los directivos de UNILEVER y sus asesores resonaron en todos los círculos empresariales alrededor del mundo: juntar a UNILEVER con KRAFT-HEINZ era como juntar el agua y el aceite.  Esto disgustó a muchos medios de comunicación, que de manera desafortunada presionaban la realización de la operación. Los directivos de KH consideran que trabajar por el entorno, promover un sano clima laboral, invertir en innovación y construir en el largo plazo es un pésimo negocio. La decisión de la junta y el equipo de gerencia de UL fue oponerse de manera rotunda a la adquisición. Buffet, quien siempre se ha opuesto a las compras hostiles, pidió desistir en la oferta.

En el 2015 cuando 3G tomó el control de KH, empezó con su política de recorte de gastos y despido de personal. Las utilidades se dispararon y el valor de la acción paso de US $ 73 a principios del 2016 a US $ 96 en febrero del 2017. El mismo mes en que Behring manifestó a Pollman su deseo de comprar UL. Una política de reducción de costos se justifica en empresas con mucha grasa, pero no puede establecerse de manera indefinida. Las marcas necesitan refrescarse, las fórmulas se deben mover con el gusto de los consumidores, los empaques se deben actualizar, etc. Las empresas deben reinvertir e innovar. KH no lo hizo y a partir del 2018 la acción empezó a caer. El 30 de noviembre del 2021 la acción estaba a US $ 33.  La compañía había perdido US $ 80.000 millones de valor, dos terceras partes de su capitalización de febrero del 2017.

La acción de UL estaba a 38 libras esterlinas en febrero del 2017, fecha del intento de compra. Subió en el 2019 a 50 libras y al 30 de noviembre del 2021 bajó de nuevo (¿La pandemia?) a 38 libras. Al comparar los pronósticos de los analistas para UL y KH para los próximos 12 meses, la mayoría dan mucho mejores expectativas para la primera. No se equivocó Pollman al negarse de manera radical a la venta.  

Las empresas tienen alma y cultura y como en un matrimonio, si estas no son compatibles, la unión fracasa. Los directivos del GEA conocieron hace 20 años la cultura (¿Tiene alma?) de quien hoy les quiere comprar. No les debiera dar temor, como hizo Pollman, en oponerse.

Nota: ¿Por qué las empresas del GEA no han ganado valor en los últimos años? Son empresas muy grandes para un mercado de capitales muy pequeño. Por otro lado, los inversionistas internacionales tienen poca confianza en Colombia y la región, donde políticos de izquierda amenazan la estabilidad y oportunidades del sector empresarial. En la medida que Colombia supere en las próximas elecciones esas amenazas, las valoraciones de dichas empresas deberían mejorar. Igual que cuando alguien construye una casa muy valiosa en un mal barrio. A menos que el barrio mejore, difícilmente alguien pagara por la casa el valor invertido por el dueño.

¿Por qué Gilinski si da valor a dichas empresas, aun con las amenazas mencionadas? Esa es la gran incógnita.

One thought on “El alma y la cultura

  1. Una clara muestra de que la cultura no se genera por decreto.
    Reconocer tamaño real y capacidades genera una postura sensata, sin defensa y con una estrategia oportuna , distinta a la victimizacion.
    Al ser grandes , el comportamiento debe ser coherente. O tal vez ser un grupo de mediano alcanzó que se reconoce y así se proyecta.

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