¡No crezca sin controles!
Por: Ricardo Mejía Cano
“Aun hoy me da escalofrío cuando alguien menciona su nombre. Pienso que la gente me mira y me relaciona con ese desastre, que costó a inversionistas grandes y pequeños más de US $ 40.000 millones. Temo que me quieran enterrar un cuchillo de carnicería”, Frank Savage
El Departamento de Evaluación y Control de Riesgos (DECOR) contaba con 150 profesionales, un presupuesto superior a los US $ 30 millones y disponía de un sistema informático de US $ 600 millones. DECOR era una unidad independiente de la compañía, con un equipo sofisticado de analistas, responsables de evaluar y controlar el riesgo financiero, económico, crediticio y político de todas sus actividades. El Presidente Ejecutivo se jactaba de decir que las recomendaciones de DECOR no eran sujetas de negociación, según él sus reportes y sugerencias eran de obligatorio cumplimiento. Cuando se creó en 1996, los analistas de Wall Street celebraron con alegría, pues era una ratificación del profesionalismo y transparencia con que se manejaba la compañía.
Rick Buy habla de manera pausada y suave, evita la confrontación, siempre lleva anteojos y tiene un abdomen sobresaliente. Quienes le conocen lo describen como un bonachón. Rick era el responsable de todas las operaciones de DECOR y reportaba al Comité de Auditoría de la Junta Directiva de Enron.
John Hopley, jefe de un grupo de analistas de DECOR, fue el responsable de evaluar en 1998 la compra de la firma inglesa Techboard, dedicada a la fabricación de cocinas integrales. Luego de estudiar en detalle las cifras y hablar con los ejecutivos de Techboard sobre sus finanzas y situación, el equipo de Hopley concluyó que ésta empresa estaba en bancarota. Se opusieron rotundamente a la operación, sin embargo Rick dio el visto bueno y el negocio se hizo. A los pocos meses Techboard tuvo que ser liquidada y Enron perdió todo el dinero invertido.
Entre la imagen y la practica pueden existir grandes diferencias. Jeff Skilling, quien esta pagando 24 años de cárcel, era el presidente de ENRON. Creó una auditoría interna que en el papel era perfecta, pero le puso un jefe que actuaba como su subordinado, sin la independencia ni la personalidad que requiere ser auditor.
Con el fin de garantizar la confiabilidad de las cifras, los accionistas contrataron como auditor externo a una de las mejores compañías del mundo: Arthur Andersen.
Skilling, con el fin de tener suficiente influencia sobre los auditores externos, contrató una millonaria consultoría administrativa con una filial de Andersen: el valor del contrato con la filial de Andersen era de tal magnitud, que los auditores de Andersen empezaron a contemporizar con los procedimientos de Enron, así no fueran muy ortodoxos, para no perder el contrato de la filial.
El 9 de noviembre del 2001 se le derrumbó el mundo a Frank, la felicidad de su vida familiar con Lolita, sus hijos y sus nietos, su yate, en que había ganado tantas carreras internacionales, su prestigio, que era su verdadero patrimonio, todo lo acabó un artículo en el New York Times de 1565 palabras: “Enron admitió haber sobreestimado sus utilidades en US $ 600 millones”.
Luego de miles de audiencias y malos ratos, Frank y sus colegas de junta fueron liberados de toda responsabilidad, bajo el argumento de que la auditoría externa nunca les informó sobre las irregularidades contables. En la visita que Frank Savage hizo a Colombia, invitado por SALADEJUNTAS, contó sus amargas experiencias como miembro de la Junta Directiva de ENRON: Ver http://sdj.com.co/conversatorio-frank-savage-ricardo-mejia/
!No crezca sin los correctos controles!