Sala de Guerra del Talento

Por: Ricardo Mejia Cano.

Según Joseph L. Bower, profesor del Harvard Business School, el sucesor del presidente ejecutivo en las empresas debe ser un ejecutivo interno-externo: con un buen conocimiento de la compañía, de sus ejecutivos, de sus productos, mercados y clientes, aspectos que debe dominar un interno, pero con la actitud crítica, capacidad de reordenar procesos, de cambiar personas, de penetrar nuevos mercados, de cuestionar el status quo, que tendría un externo.

Ejecutivos con tales cualidades no se dan por generación espontánea. Para Bowler la Junta Directiva debe dedicar tiempo a trabajar en la “Sala de Guerra del Talento” (SGT). Se trata de un salón, en cuyas paredes están colgados los organigramas de todas las Vicepresidencias. Al nombre de cada ejecutivo se le pega una tarjeta, la cual describe su potencial, desempeño, plan de carrera, etc. Las tarjetas se van actualizando a medida que el ejecutivo adquiere nuevas experiencias y mayor formación profesional. Es el semillero de ejecutivos para cargos de nivel superior. Si entre las principales funciones de una junta está la de conocer y recomendar los planes de sucesión de los principales ejecutivos, no se entiende porque nuestras juntas no piden a la presidencia la implementación de la SGT, y dedican parte de su tiempo a trabajar allí.

La sucesión del presidente ejecutivo, proceso en que durante un tiempo se comparte el poder, requiere un balance exquisito de los egos y aspiraciones de quien recibe y quien entrega. Es uno de los pasos más temidos y difíciles en el mundo empresarial. Según el “Center for Board Leadership”, menos de la mitad de las Juntas Directivas de las grandes empresas americanas tienen procesos de sucesión para el presidente ejecutivo. ¿Qué podremos decir de nuestros países?

El éxito de los procesos de sucesión depende de la calidad del reclutamiento, las responsabilidades y pruebas a que sean sometidos los ejecutivos, la oportunidad que se les brinde de construir fortalezas y exponer sus debilidades, la evaluación permanente de su desempeño y la retroalimentación correspondiente.

En el 1999 se dañó la fotocopiadora. A nadie le importó. En un mundo digital, en que los documentos se archivan y envían electrónicamente, las fotocopiadoras pierden importancia. Excepto para XEROX. Con el fin de montar la compañía en el Transmilenio de la tecnología digital, al cual no había encontrado manera de subir, su presidente de la época, Paul Allaire, entregó el cargo al brillante Rick Thoman, quien había sido sonsacado de IBM. En una hora pico, Rick fue incapaz de montar a XEROX en el Transmilenio digital y13 meses después fue despedido. Allaire fue llamado de nuevo. Debía buscar otro sucesor. Buscó adentro y la encontró.

Anne Mulcahy, graduada en periodismo y lengua inglesa, con una carrera en XEROX en las áreas de ventas y recursos humanos, fue la elegida. Los analistas la denominaron la “Presidente Accidente”, pues nunca había aspirado al cargo y consideraban que no tenía la preparación académica necesaria. ¿Una decisión desesperada en XEROX? No parece por los resultados.

Mulcahy, aprovechando su experiencia en recursos humanos, se rodeó de gente excelente, incluyendo a Ursula Burns, con larga experiencia en XEROX e hija de una madre soltera de Manhattan, quien trabajando como empleada domestica veló por la buena educación de su hija, quien finalmente se graduó como ingeniera mecánica en la Universidad de Columbia.

Este Dúo Dinámico, en menos de seis años, bajó la deuda de la compañía a la mitad, multiplicó por 13 las utilidades y transformó el portafolio de productos a fotocopiadoras e impresoras digitales a color más rápidas y agregó la asesoría en el manejo de documentos. La junta de XEROX aún no ha creado la SGT, pero la experiencia con Rick Thoman les ha obligado a trabajar más en la formación del talento de adentro. En medio de la nostalgia de dejar el poder, Mulcahy ha sido autorizada por la junta para definir en detalle los términos y cronograma para entregar en un futuro el mando a Burns. A la dinámica Burns, de color negro, le corresponderá ponerle más color a los productos de XEROX.

Cuando Colombia trabaja en la firma de un TLC con otro país, los gremios y el gobierno implementan el «Cuarto de al Lado» para que los empresarios estén enterados de las negociaciones y puedan dar sus opiniones. Se deberían preocupar también por la Sala de Guerra del Talento, tan importante o más que una buena negociación del TLC.