Alineación: problema de accionistas y albañiles
Por: Ricardo Mejia Cano.
Hace unos años la Asociación Norteamericana de Directores Corporativos creó una comisión de notables con el fin de estudiar formulas para fortalecer el liderazgo de las juntas directivas. Entre otros puntos concluyó: “La Junta debe evaluar de manera metódica el desempeño del presidente ejecutivo y definir su plan de remuneración.” La tendencia mundial es alinear a la Junta Directiva y la Alta Gerencia con los objetivos de los accionistas. Estos generalmente quieren buenos resultados en el corto plazo (Platica para los dividendos) y crecimiento en el mediano y largo plazo (Valorización de la acción).
En el último Informe a la Asamblea de Accionistas de la multinacional cervecera Heineken, dedican tres capítulos a la remuneración. Lo más importante: Incentivar, vía bonificaciones, tanto a los directores como a los principales ejecutivos para que se esfuercen por el cumplimiento de las metas, motivando el logro de los objetivos financieros a corto plazo y promoviendo el crecimiento futuro y la valorización de la compañía en el largo plazo. Para Heineken quienes exceden sus metas deben recibir una remuneración mayor y menor quienes no las cumplen, los salarios deben ser competitivos en relación a las compañías de similar tamaño, valor y complejidad y equitativos con los niveles de formación y esfuerzo que exija cada cargo.
En uno de los foros de David Nadler en Colombia, uno de los panelistas se mostró especialmente favorable a que los miembros de junta fueran remunerados según el cumplimento de los objetivos. Le pregunté entonces cual era el obstáculo para no hacerlo en su compañía: su respuesta, en voz baja, se escuchó como un derrumbe: “Antes de llevar la propuesta a la Asamblea tendremos que educar a nuestros 7500 accionistas sobre las ventajas de remunerar a los directores según el logro de los objetivos en el corto y largo plazo.”
Mi función como moderador de los foros me permitió plantear mi impresión de que en nuestras juntas más del 50% de los directores no tenían ni idea de la remuneración del Presidente Ejecutivo, desconociendo las normas modernas de gobierno corporativo. Un alto funcionario de Marsh & McLennan, compañía patrocinadora de los foros, se mostró incrédulo de mi afirmación. Esa noche, en el vuelo a Bogotá, su vecino de silla era el director de una importante institución financiera, cuya asamblea había tenido lugar ese día. El funcionario de Marsh le preguntó al financiero si en la junta de su institución estudiaban el sistema de remuneración del presidente ejecutivo. El financiero le respondió: “Por supuesto que no, sería una vergüenza tratar esos temas en junta”. Si esto ocurre en una de las principales empresas del país, ¿Que podremos esperar de la gobernabilidad de las más pequeñas?
Preguntado el Sr. Nadler sobre la remuneración de los miembros de junta, respondió: “En las 1000 compañías más grandes de EUA estos reciben en promedio unos US $ 200.000 al año y aproximadamente la mitad de ese valor es a título de bonificación por cumplimiento de objetivos”. Así los directores se preocupaban no sólo por asistir a las juntas, sino también por participar en las conferencias virtuales, en los comités, atender consultas telefónicas, visitar las instalaciones físicas de la compañía y desarrollar otras actividades que le permitan monitorear que la compañía está cumpliendo sus metas a corto plazo y va por el camino correcto para alcanzar con las de largo plazo. Agregó Nadler que en los últimos 10 años las responsabilidades de los directores en EUA se habían aumentado considerablemente y aun con los mencionados honorarios, era difícil conseguir directores. Con algo de humor preguntó a la audiencia si había interesados en participar en juntas de empresas norteamericanas. Prácticamente los 200 asistentes alzaron la mano. Mi conclusión es que pensaron en los honorarios, pero no en las responsabilidades.
Los albañiles utilizan la “Plomada” para verificar la alineación vertical de los muros. Para alinear a sus juntas, los accionistas colombianos debían pensar en herramientas más “sofisticadas”.