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¿Dispuesto a reinventarse?

Por: Ricardo Mejía Cano

El panorama era dramático: la inversión publicitaria en los periódicos norteamericanos había caído de US $ 60.000 Mills a US $ 20.000 del 2000 al 2015 y los subscritores de las ediciones en papel habían caído de 56 Mills a 38. Los ingresos cayeron el 90% en el mismo periodo.

Esa era la película que se estaba rodando cuando nuestro héroe aterrizó en la sala de redacción de uno de los periódicos más reconocidos del mundo. Venía nada menos que de dirigir la BBC, con una caja de herramientas de poco valor, pues la industria debía reinventarse y nadie tenia la respuesta. O todos la tenían: su existencia dependía de la virtualidad, pero nadie tenía una historia de éxito.

En el 2011 el New York Times fue uno de los primeros periódicos que inició con el cobro por ingresar a su página Web. Su prestigio le permitía este tipo de aventuras. Un periódico con más de 1’000.000 de subscritores de su versión en papel podía aspirar a muchos más en versión digital. Cuando Mark Thompson se posesionó como presidente ejecutivo a finales del 2012 la tragedia se hizo visible: en ese último trimestre se habían vinculado 74.000 nuevos subscriptores digitales, en el siguiente, el primero del 2013, sólo se vincularon 22.000.

“Cuando me ofrecieron el cargo no lo acepté. Sin embargo, me reuní con la junta y con la familia Sulzberger, propietarios del 88% de las acciones. Todos eran conscientes de que se necesitaban cambios radicales y me ofrecieron todo su apoyo en caso de aceptar. Era subscriptor del NYT hacía muchos años y sabía que era el mejor periódico del mundo, no podía perder la oportunidad de reinventarlo”

Los ingresos de la prensa norteamericana a finales del siglo pasado eran aproximadamente un 80% por publicidad y un 20% subscripciones. La llegada del Internet les obligó a desarrollar el periódico digital, pero como un apéndice, un subproducto del medio escrito. La estrategia de todos era desarrollar muchos lectores en red, ofrecer a los subscriptores digitales un contenido especial, sacado de la versión escrita y generar trafico para vender publicidad. Pero los anunciantes no llegaron en el volumen esperado: había muchas alternativas.

Los estudios de mercado no daban mucho optimismo: la gente no estaba dispuesta a pagar por noticias en la red. El razonamiento de Thompson fue: si NETFLIX y SPOTIFY están creciendo, la oportunidad es vender las noticias como y con un paquete de entretenimiento.

Después de muchas reuniones de Thompson con su equipo, vislumbraron algo completamente diferente: el medio escrito, la Web y ese océano azul de los celulares, serían los canales de distribución de contenidos. Era urgente crear una gran biblioteca con noticias, recetas de cocina, guías de compra, anuncios de propiedad raíz, crucigramas y mucho entretenimiento. Todos los artículos, incluidas las noticias, deberían ser escritos y presentados de manera amigable, con audios y videos. Esa gran biblioteca estaría disponible para todos los canales, estos solo tendrían que diagramarla de manera agradable y entretenida para su grupo de lectores.

Una estrategia arranca con un sueño: algo intrépido, que parezca imposible de lograr. Se requiere tener los pies en la tierra ¡Pero soñar! Thompson propuso: pensemos en 10, 20 o mejor 30 millones de suscriptores en la red. Muchos pensaron que estaba loco, pero su equipo lo respaldó.

Otra conclusión importante fue: el precio de la subscripción digital debía ser muy atractivo, no podía tener ninguna relación con el precio de la versión física.  Amazon, Netflix, Spotify, Cursera y otros eran prueba de que en la red se tiene que ser muy agresivos en el precio. Hoy la subscripción digital tiene un precio de US $ 1 al mes el primer año, luego sube a US $ 8.

Finalmente se pusieron de acuerdo en ese convulsionado 2013: la meta para el 2025 sería 10 millones de subscriptores digitales. Habían cerrado el 2012 con 600 mil.

No se trataba de introducir las mejores prácticas, ni recomponer un par de áreas del periódico, su propósito era reinventar el periodismo. Eso implicaba entender muy bien la evolución en los gustos de cada grupo de lectores y adaptarse rápidamente a dichos cambios. Además, tendrían que captar muchos más lectores nacionales, pero más importante, crecer mucho con lectores internacionales.

Al NYT lo conocían como la “Señora canosa”, porque sus lectores eran fundamentalmente personas de edad. Hace unos años solo uno de cada 5 “millennials” norteamericanos ingresaba al menos una vez al mes a la página del periódico. Hoy lo hace la mitad. ¿Están aprendiendo los jóvenes que la información en las redes sociales no es confiable y necesitan fuentes seguras?

Era un viaje lleno de retos y desafíos. Muchos de los colaboradores cercanos de Thompson entendieron que no estaban preparados para trabajar de manera exitosa en ese nuevo entorno. La norma era adaptabilidad y flexibilidad.

“Muchos líderes habían alcanzado su posición porque se desatacaban en un área en particular. Pero en el mundo digital el cambio es rápido y frecuente. Los líderes deben enfrentar problemas impredecibles y desarrollar permanentemente nuevas competencias para poder resolverlos. Muchos ejecutivos del equipo me manifestaron su dificultad para adaptarse. El nuevo equipo directivo está compuesto por jóvenes brillantes que fueron promovidos o por profesionales destacados que hemos traído de otros medios, todos con fortalezas digitales.”

El pasado 8 de septiembre Thompson entregó su cargo a Meredith Kopit Levin. Thompson la había contratado en el 2013 como directora de publicidad y luego de ocupar diferentes cargos, había ascendido a Vicepresidenta Ejecutiva, desde donde lideró toda la transformación digital.

Luego de 8 años de intenso trabajo, Thompson cumplió su propósito: reinventó el periodismo. El NYT pasó de 600.000 subscriptores digitales a 6’000.000 y de perder US $ 40 millones en el 2102 a ganar US $ 126 en el 2019. También hizo un plan de sucesión que para muchos es un modelo. Todo indica que lo mejor esta por venir.

Con frecuencia se cree que una estrategia es una mejora continua en las diferentes áreas, lo cual sin duda es muy importante. Pero una buena estrategia, como las que en su momento implementaron Wal-Mart, Apple, Amazon y ahora el NYT implica mucha creatividad, innovación y reinvención.

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