¿Es hora de cambiar al CEO?

Por: Ricardo Mejia Cano

Una de las decisiones más difíciles para una junta directiva es determinar cuándo intervenir frente al bajo desempeño de un gerente general. No se trata sólo de evaluar cifras y debatir si el CEO “es bueno o malo”. La junta también se debe preguntar: ¿Es el actual CEO la persona adecuada para conducir la empresa hacia la siguiente etapa?

Un estudio de Spencer Stuart, basado en más de 1.850 transiciones de CEO en compañías cotizadas en bolsa, analizó el desempeño de las empresas antes y después de estos cambios. Su conclusión: “el momento de la intervención importa”.

Spencer Stuart encontró una relación muy fuerte entre la profundidad de la caída y la posibilidad de recuperación. Entre las empresas cuya caída previa a la transición del CEO estuvo entre 0% y 20%, aproximadamente el 40% logró posteriormente una recuperación positiva. Cuando el deterioro alcanzó entre 80% y 100%, la recuperación ocurrió apenas en cerca del 1% de los casos.

Esto no significa que ante la primera señal negativa deba reemplazarse al gerente. Pero una junta no debe permitir que un deterioro persistente se prolongue. Hay una diferencia enorme entre dar tiempo razonable para ejecutar una estrategia y no actuar ante una situación que muestra señales claras de pérdida de rumbo.

Los miembros de junta pueden sentir lealtad hacia el CEO, haber participado en la aprobación de la estrategia que ahora está fallando o considerar que los malos resultados responden simplemente a circunstancias temporales del mercado. O existir temor ante la ausencia de un sucesor.

Según el estudio primero aparece la “negación” del problema, después la “aceptación”, posteriormente la urgencia de una “intervención” y finalmente, si nada cambia, la “decisión” sobre la continuidad del CEO. El peligro está en permanecer demasiado tiempo en cada etapa.

Además de revisar los indicadores tradicionales como ingresos, rentabilidad, precio de la acción o percepción de los inversionistas, los miembros de junta deberían observar señales relacionadas con cultura, capacidad del CEO para construir equipos, adaptación frente a cambios competitivos, evolución del modelo de negocio y calidad del liderazgo.

Para ello, la junta necesita algún grado de contacto con niveles ejecutivos distintos al gerente general. Spencer Stuart señala que escuchar al equipo directivo y entender el clima interno permite captar información que difícilmente aparece en los reportes formales presentados al directorio.

Una evaluación formal e integral del CEO al menos una vez al año es una de las obligaciones más importantes de una junta: ¿cuáles son las principales fortalezas y debilidades del CEO?, ¿esas fortalezas corresponden con lo que necesitará la empresa durante los próximos tres o cinco años?

Esta última pregunta es especialmente importante. Un gerente puede haber sido extraordinario para una etapa de expansión, profesionalización o transformación y, sin embargo, no poseer las capacidades necesarias para enfrentar una etapa distinta.

Por eso la evaluación no debe limitarse a mirar hacia atrás. También debe mirar hacia adelante: confirmar si el CEO tiene las competencias para liderar la empresa ante los retos que enfrentará en el futuro.  

Para Spencer Stuart los debates sobre sucesión deberían estar permanentemente en la agenda de la junta. La junta debería conocer los planes de desarrollo de los candidatos internos, conocer talento externo y comparar periódicamente las capacidades del equipo actual con las necesidades futuras de la organización. La junta debería preguntarse qué ocurriría si necesitara reemplazar al gerente en 12 meses, tres años o cinco años.

Seleccionar, evaluar y, cuando sea necesario, sustituir al CEO es la gestión más importante de la junta directiva. Para muchos expertos aquí está el 70% de su efectividad.

La principal enseñanza del estudio no es que las juntas deban despedir gerentes rápidamente, pero si estar preparadas para actuar rápidamente. Eso puede significar respaldar al CEO, exigir cambios, modificar el equipo ejecutivo, redefinir una estrategia o, cuando corresponda, iniciar una sucesión.

En SALADEJUNTAS somos expertos en la formulación de planes de sucesión y en la búsqueda, evaluación y selección de gerentes generales, considerando siempre el talento interno. Acompañamos también el proceso de empalme entre el gerente saliente y su sucesor, para asegurar una transición ordenada y efectiva.