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Ideas para las Asambleas de Accionistas

Por: Ricardo Mejia Cano.

A más tardar el mes de marzo de cada año los accionistas deben decidir la composición de las juntas directivas. En ellas delegan el direccionamiento de sus compañías. “Di que junta tienes y se sabrá que empresa quieres”. A continuación algunas ideas.

Las compañías inscritas en las Bolsas de Nueva York y Londres deben realizar, al menos un vez al año, una evaluación de la Junta Directiva, de sus comités y de los directores.

La evaluación permitirá conocer las debilidades y fortalezas de la junta y los aportes que cada director hace. De ella salen mejoras en el tipo y forma como se presenta la información, mejoras en la organización y dinámica de las reuniones, sugerencias sobre la duración y frecuencia de las juntas, etc. Con la evaluación se conocerá de manera clara si algún director no esta a la altura de las expectativas o si es conveniente vincular directores con una experticia particular o invitar asesores especiales, proveedores o clientes, que enriquezcan determinadas discusiones. Salen consensos para disminuir o aumentar el número de directores o incrementar los directores independientes.

Sí se conduce correctamente, cada director puede ver cómo sus colegas lo perciben, qué esperan de él y cómo su desempeño puede mejorar. Permite conocer si la junta es proactiva y crea valor o si es simplemente protocolaria.

La evaluación la debe realizar una entidad independiente de la empresa y de la junta. Su implementación requiere prudencia. Con frecuencia los directores consideran que su dignidad, experiencia y éxitos pasados son suficientes y que una evaluación es denigrante para su categoría. Se olvidan que ellos están obligados a producir resultados.

Si aun no se tiene la evaluación de la alta gerencia, es preferible iniciar con ésta. Para tal fin la junta se debe reunir periódicamente a solas, evaluar la gestión y competencias de los principales ejecutivos y retroalimentarlos con sus conclusiones.

En muchos países de América Latina se exige a las empresas listadas en la bolsa de valores tener un porcentaje de miembros independientes en la junta directiva, es decir que no sean proveedores, acreedores, consultores, accionistas mayoritarios, empleados, ni ex empleados recientes. Los independientes enriquecen las discusiones de junta y la visión de los negocios. Si una de las principales funciones de la junta es orientar a la Alta Gerencia en el diseño de la estrategia, la discusión será mucho más provechosa si los participantes tienen experiencias en mercados y sectores diferentes. Los independientes también ayudan a que los nexos emocionales que puedan existir entre los otros directores no distorsionen el propósito de las reuniones. Aún si no está en bolsa, acójase a ésta norma, es buena y ayuda a la modernización y gobernabilidad de su compañía.

Parte del éxito de una junta radica en una buena agenda. Es función del presidente de la junta velar porque la agenda cubra los tópicos que inquietan a los directores y no sólo los que el gerente considere necesarios. Asignar la presidencia de junta a un director experimentado e independiente, transmite dinámica a las reuniones.

En muchos de nuestros países existe la tradición de nombrar suplentes en la junta directiva. Coincide con la cultura de que el principal no estaba obligado a asistir a todas las juntas, así que para llenar las sillas, se acudía a la figura de los suplentes. Va en contravía de la efectividad de la junta, pues hace estas innecesariamente numerosas. Muchas empresas invitan a los suplentes a todas las juntas, para que en la eventualidad de tener que actuar como principales, posean la mínima información necesaria sobre el avance de la compañía. Esas juntas se parecen más a un equipo de fútbol, no por lo dinámicas, sino por lo numerosas.

Para evitar este inconveniente de las multitudes, algunas empresas sólo invitan a los suplentes cuando falta el principal. En estos casos es muy poco el aporte que puede hacer el suplente, pues no tiene el conocimiento ni los antecedentes de los retos que enfrenta la compañía.

Un miembro de junta tiene la obligación de asistir a todas las reuniones y cuando se le nombra debe manifestar si dispone del tiempo necesario para cumplir con sus obligaciones. Sí los principales son juiciosos no se necesitan suplentes.

Muchas de nuestras compañías con menos de US $ 20 millones de facturación anual, tienen juntas con cinco principales más cinco suplentes. No necesitan más de tres principales buenos y bien remunerados.

La mejor solución es eliminar los suplentes y comprometer a los principales a asistir a todas las juntas. Esto exige que se programe desde la primera junta, después de la asamblea, el cronograma de reuniones de todo el año, con fechas y principales temas a tratar en cada una de las juntas y someterlo a discusión y aprobación de todos los directores.

Los directores deben evaluar, ratificar o remover y nombrar al gerente, ayudar a la administración a definir los planes de la compañía para los siguientes 3-5 años, determinar los posibles riesgos, aprobar los planes de sucesión para los principales ejecutivos, participar en los comités que la junta haya constituido, aprobar estados financieros, etc. Para hacer bien su trabajo deben estudiar la información de la compañía con anticipación a la junta, visitar las instalaciones de la empresa, enterarse de la evolución del sector, etc. Esto implica que deben ser bien remunerados, especialmente si son independieres. El miembro de junta es el mejor asesor que puede tener su compañía.

Ármese con las ideas descritas y confirme que su junta sea efectivamente proactiva.

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