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Adiós a la Sala de Juntas

Por: Ricardo Mejía Cano.

Norm Agustine fue Presidente de Lockheed Martin, el monstruo de la aviación militar, y miembro de la junta directiva de Procter & Gamble. Con frecuencia las juntas de P & G se hacen en los diferentes países donde tienen operaciones y no propiamente en un salón con aire acondicionado. En un viaje al sur de Asia, Norm y sus colegas de junta se dividieron en pequeños grupos y, acompañados por ejecutivos de ventas y mercadeo, se fueron todo un día a visitar hogares de diferentes estratos. Varios miembros de junta quedaron impactados al ver las viviendas con piso de tierra y sin servicios de muchos de sus consumidores. La junta de P & G debe mantener el pulso de las necesidades y condiciones en que viven sus clientes. Esto les permite participar más activamente en las discusiones sobre el rumbo futuro que debe tomar la compañía.

Finish Line es una cadena norteamericana de tiendas de ropa casual y deportiva, con ventas superiores a US $ 1400 millones. Los miembros de su junta deben visitar las tiendas al menos una vez al año. El objetivo es que los directores aprendan cual es la motivación de compra de los clientes, cual es la ubicación de las tiendas, frecuencia de cambio de las vitrinas, como organizan la exhibición, etc.

En el 2002 fui testigo de la transición en la presidencia de Kimberly Clark entre Wayne R. Sanders y Tom Falk. Después de ocupar durante 20 años toda clase de cargos en la compañía, Falk ascendía a la cúspide. Promotor años atrás de la compra de Scott Paper y consciente de la importancia de definir el rumbo futuro, en compañía de sus inmediatos colaboradores y un grupo de consultores externos elaboró el nuevo plan. Citó a la junta y les presentó la nueva estrategia. La sorpresa de la Junta fue total. En la junta de KC hay directores con mucho kilometraje, como John R. Alm, quien fuera presidente de Coca-Cola, donde sorteó toda clase de crisis. La junta hizo saber a Falk que el plan no estaba mal, pero no debía olvidar que a la junta le gustaba participar en el proceso desde el principio, entender y aportar en la definición del rumbo futuro.

A partir de ese momento Falk empezó a programar visitas esporádicas de los directores a Wal-Mart, Costco, Target, etc. El raciocinio de Falk fue: “Mientas más conozca la junta de nuestro negocio, mejor será su contribución, especialmente en los temas estratégicos”. Y agregó: “Promovemos reuniones de nuestros directores con los mandos medios de nuestros clientes, para que hablen sobre toda clase de temas y se enteren cómo nos ven”.

Carol Stephenson fue presidenta de Lucent Technologies Canadá y hoy, además de ser Decana de la Escuela de Negocios de Western Ontario University, es desde el 2009 miembro de la junta directiva de General Motors. No olvida su primera experiencia: antes de la junta, los directores se reunieron con el equipo de diseño, quienes les enseñaron todos los pasos para desarrollar un carro, desde que se enfrentan a una hoja en blanco, hasta que sale el nuevo vehículo de la línea de producción. Al día siguiente cada Director condujo uno de los nuevos modelos por la pista de prueba y por la ciudad, acompañados por ejecutivos de GM, con quienes se informaron sobre el tipo de clientes y países que preferían ese vehículo en particular, cuáles eran las ventajas de ese modelo contra los de sus competidores, etc. Al final Carol Manifestó: “Esta experiencia me ha permitido aprender mucho más de la compañía que una sesión insípida de Power Point”.

Son historias que relata  Beverly Behan  en su último libro, “Great Companies deserve Great Boards”.

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