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Empresas de familia: corazón y cabeza fría

Artículo escrito por la reportera economica de El Colombiano Laura Victoria Botero.

Existe un exclusivo club europeo en el que solo caben aquellos que han logrado que su negocio familiar sea una empresa de reconocimiento internacional. Se denomina Los Henokiens. Solo tiene 41 miembros y la condición fundamental para acceder a él es liderar un empresa que tenga, por lo menos, 200 años de creada y todavía esté en manos de la misma familia.

Los Henokiens dejan claras dos premisas: hacer que un negocio familiar sea próspero es posible. Y conseguirlo requiere de un esfuerzo continuado y tenaz.

Por eso, este grupo se ha encargado de promover la filosofía que, a su juicio, debe ir detrás de una empresa familiar: valores, tradición, principios, reglas de juego claras y responsabilidad.

Varios expertos comparten esta visión y la incorporan a la realidad nacional y latinoamericana. Uno de ellos es el español Manuel Bermejo Sánchez, director del programa de Empresa Familiar del Instituto de Empresa (de España) y autor del libro ‘Hacia una empresa familiar líder’ y asesor de diversas compañías familiares en Europa y América Latina, quien estuvo en la ciudad, donde ofreció una charla a un grupo de empresarios.

“Nada tan potente como una empresa familiar. Tiene nombre y apellidos y a partir de ahí, los valores de una familia. En estas cuestiones no podemos más que encontrar muchas más fortalezas que debilidades”, dice.

Este experto afirma que “el mundo es un mundo de empresas familiares” y basados en eso se debe asumir que el núcleo familiar es la atmósfera propicia a la idea de hacer un negocio. El capital cercano está ahí y los seres queridos son los socios por excelencia. A esto se suma que el concepto de emprendimiento va íntimamente ligado a la idea de trabajar y hacer negocios con la familia.

Sin embargo, las cifras de fracaso no son alentadoras. Bermejo cuenta que el 70 por ciento de las empresas familiares tienen una expectativa de vida de 24 años, es decir, no superan la primera generación. Un tercio llega a segunda y apenas una de cada diez llega a la tercera.

Dentro de los errores más frecuentes que destaca este experto a la hora de crear un negocio familiar está la ausencia total de planificación. “Se tiene que planear cómo manejar los temas de familia y aquellos que tienen que ver con el negocio. Existen muchas singularidades que se deben considerar y anticipar”.

La hoja de ruta

Sortear estas dificultades iniciales se hace más fácil cuando una vez el negocio esté establecido -y andando- se crea una herramienta que los expertos denominan el protocolo de familia.

Alberto Mesa Zapata es el gerente de Mesacé, una compañía que ha sabido sostenerse como negocio familiar durante 100 años, es decir, cuatro generaciones marcadas por el liderazgo de un solo apellido.

Para Mesa, hay varios elementos que deben estar presentes en el protocolo de familia. “Se debe establecer el rol que desempeña cada persona dentro de la compañía. Que haya reglas de juego claras y que funcione cada estamento con toda la formalidad del caso. Hay reuniones que no se pueden hacer en la mesa del comedor.”, dice.

Otro punto determinante tiene que ver con la sucesión, es decir, con ese complejo tema de quién reemplaza al fundador cuando éste falta o qué pasa en el momento que se necesario un relevo generacional.

“El tema de la sucesión debe estar sumamente claro, así mismo definir cómo operan la distribución de los dividendos y el porcentaje que se debe entregar a los accionistas dependiendo de las circunstancias que vive la compañía”, explica Mesa.

El experto español apunta que el protocolo de familia es una herramienta dinámica. “Se tiene que hacer a la medida de la familia y del negocio se tiene que anticipar. Lo importante es que haya voluntad para llegar a acuerdos”.

Los órganos de gobierno

Ricardo Mejía Cano es otro de los expertos en el manejo de empresas familiares, quien recomienda reglas del juego muy claras y un profundo sentido de la responsabilidad, desde el principio.

Una empresa familiar está conformada por tres estamentos. Está la familia, los propietarios y la gerencia”, explica Mejía.

Y señala que bajo este esquema deben operar dos órganos de gobierno: de un lado, un Consejo de Familia y, de otro, una Junta Directiva. El conflicto empieza a generarse cuando no se separa uno del otro”.

Ricardo Mejía dice que el Consejo de Familia debe decidir sobre la formación de los herederos, educarlos para ser buenos accionistas y para que tengan el conocimiento básico de la empresa. Es clave que aprendan sobre los valores familiares y la tradición de la compañía.

“También se recomienda que sea este órgano el que trabaje en la resolución de conflictos, en muchos casos, con la ayuda de un asesor externo. El Consejo de Familia debe buscar el acuerdo de repartición de dividendos y compra venta de acciones, que a la postre, es el tema de mayor relevancia por ser el que mayores conflictos genera”.

En la Junta Directiva deben tomarse otro tipo de decisiones, dice el analista.

“La Junta responde por nombrar, evaluar y ratificar al gerente; se aprueba la estrategia y los planes de tres a cinco años; se evalúan los sistemas de control y auditoría, que por supuesto, deben ir separados de la gerencia. La Junta debe promover la profesionalización del equipo humano”.

Mejía aclara que este modelo es recomendado para empresas grandes, con una facturación superior a 15.000 millones de pesos. Pero es contundente al sugerir miembros externos, por lo menos, el 25 por ciento, dentro de este órgano, así se trate de una empresa grande o un pequeño negocio familiar.

Para Alberto Mesa, una de las claves para que la empresa que dirige se haya sostenido en el mercado durante cuatro generaciones, tiene que ver con la participación de asesores externos. “Especialmente para sortear los momentos de crisis. Así, los temas del negocio no se mezclan con los familiares. En medio de un conflicto familiar se puede subjetivizar una decisión para la empresa. Un tercero debe poner las cosas en su real dimensión”.

Y sobre la real dimensión de las cosas, no debe pasarse por alto el elemento sentimental que hay detrás de un negocio de familia. Allí confluye, desde la vivencia infantil que tuvieron los ahora directivos, hasta la elección matrimonial de uno de ellos. Todo afecta.

Ricardo Mejía concluye que, desde su experiencia como asesor, ha aprendido que todos los libros de administración hablan de lo estratégico, la definición de funciones, el norte de la compañía, pero ninguno habla de cómo la sicología influye en la formación de los emprendedores. “Se tiene que entender esa sicología para crear empresas duraderas”, enfatizó.

» Contexto

Consejos para sostener una empresa familiar:
– Evite pensar que el hijo o el sobrino son los únicos llamados a asumir el relevo generacional en la empresa.
– Busque que el sucesor tenga una experiencia muy amplia, no solo como gerente.
– Es recomendable que el sucesor haga carrera en la empresa y aprenda de ella.
– Si alguno de los herederos no quiere hacer parte del negocio, no lo debe forzar.
– Procure la diversidad en el equipo directivo y que siempre haya un externo a la familia.
– Dele formalidad a las reuniones de trabajo, pero no las haga en la casa. Separe siempre las actividades familiares de las del negocio. Siempre, pero siempre.
– No convierta la empresa en la caja menor de toda la familia.
– Identifique el momento en que uno de los miembros de la familia debe hacerse a un lado. Cuando no da resultados o se presentan diferencias en la estrategia, alguien debe retirarse. La decisión se debe tomar en junta directiva, con la presencia de externos y buscando un arreglo satisfactorio.

Laura Victoria Botero

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