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La Muerte acecha

Por: Ricardo Mejia Cano.

No hemos nacido y ya la muerte acecha. Ronda más cerca al (o la) de 70 que al (la) de 30. La expectativa de vida en Colombia pasó de 53 a 73 años en los últimos 50. Para los estratos más ricos la expectativa puede estar encima de los 80, pero no es motivo para olvidar que la vida tiene un ciclo.

Conviene dedicar tiempo a la planeación patrimonial, preocuparse para que los hijos puedan disfrutar del poco o mucho patrimonio acumulado, en caso de uno faltar. Igual con la planeación de la sucesión empresarial.

La vida tiene ciclos que nos obligan a desarrollar nuevos hábitos, mas nos es difícil adaptarnos, aceptar los cambios. Un estudio de Supersociedades revela que el 60% de las empresas está dirigida por su fundador. Razones para quedarse: pánico a convertirse en un desconocido sin poder, creerse irremplazable, creer que rivalidades y celos entre subalternos o hijos no tienen solución sin su presencia, o temor a quedarse en casa peleando con….

La sucesión puede ser una oportunidad de mejoramiento del negocio: ¿El crecimiento de la empresa se ha estancado? ¿La dirección de la empresa ha perdido la capacidad de tomar riesgos? ¿El gerente ha perdido creatividad? ¿El crecimiento está en el mercado internacional y el actual gerente no conoce los mercados externos, o no habla inglés?

En la mayoría de nuestras empresas no se planea la sucesión. Un índice de la calidad de las políticas de Gobierno Corporativo es el porcentaje de vacantes que se reemplazan con personal interno. No quiere decir que el ideal sea el 100% de vacantes reemplazadas con personal interno, pues se pierde la renovación cultural que profesionales externos, en altos cargos, pueden inyectar a la compañía. Lo importante es planear el proceso.

Además del ciclo natural de nuestra vidas (Ver gráfico), las empresas también tienen ciclos. Hace algunos años una disquera multinacional pidió a su gerente andino la renuncia. Quería un gerente en los 30s, que comprendiera a la juventud. Uno que viera MTV!!!. Al “renunciado”, con 58 años, ya le había pasado el ciclo para manejar una disquera. No sería de extrañar sí, con el iPod, cambian nuevamente de gerente.

El dicho “Padre arriero, hijo caballero, nieto pordiosero”, prueba que, contrario a como se muestra en el gráfico, todos tenemos ciclos diferentes. Pero la etapa ascendente y descendente en productividad es inevitable.

La transición de una generación a la siguiente es una de las principales causas de mortalidad en las empresas familiares. Pareciera que la falta de “planificación” acecha a todos los estratos, los más pobres al nacer, los más ricos al morir.

León Rosas me dijo: “No me gusta guardar fotos, ni álbumes o películas de recuerdos, ni ver televisión; me distraen del futuro”. ¿Pero si tienes 55 años?, le repliqué. “Precisamente en los últimos años adquiere más valor el futuro. Sólo ahora entiendo los pocos años que me quedan para hacer otras cosas que siempre quise hacer. Como parte de mi planeación para la vejez aun no he empezado a jugar golf, pero cuando esté grande lo tendré que hacer”. Tom Peters escribe en su libro “Re-imagine!”: conviene pensar lo que queremos para nuestro epitafio, antes de que la muerte aceche.

A mediados de los 90s, los principales cargos de la administración de Luker estaban en manos de la familia (4ta. Generación), y la junta en manos de los mayores (3ra generación). Antes de terminar la década, la mayoría de los miembros de la tercera generación habían pasado a mejor vida. Los herederos, además de enfrentar el dolor de haber perdido a sus seres queridos y tener la responsabilidad de la administración, tuvieron que asumir como directores en la junta, en una de las épocas más difíciles de la industria nacional: 1998-2000. Conscientes de la gravedad del momento, decidieron retirarse de la administración, contrataron una administración profesional e independiente, y conservaron sus posiciones como directores. Los accionistas se adaptaron a un nuevo ciclo en su desarrollo personal y empresarial.

La fórmula más aceptada para manejar sin fricciones una buena transición está en una junta directiva conocedora del negocio y de los deseos de los accionistas. Una junta en que preferiblemente, como lo regula la nueva Ley 964 de Sociedades Anónimas, participen miembros independientes.
Programar la sucesión del gerente es muy importante, sin embargo se deja con frecuencia al azar. Equivocarse en la selección del reemplazo del gerente puede ser un desastre para la compañía. Es una de las principales funciones de la Junta, que con frecuencia comete errores como:

– Ceder la responsabilidad al gerente saliente
– Desconocimiento del segundo nivel de ejecutivos
– Dificultad de hacer coincidir talentos y habilidades del nuevo gerente con la estrategia futura de la empresa
– Buscar el reemplazo en el último minuto.
– Esperanza de que un externo arreglará, lo que la junta fue incapaz de solucionar promoviendo una buena formación de los internos.

Booze Allen realiza anualmente (Desde 1995) el estudio “La Sucesión de los Gerentes en el mundo”: Los gerentes contratados por fuera encuentran compañías en peores condiciones que aquellos ascendidos internamente. Comprensible. Las empresas que tienen el reemplazo internamente, tienen mejor planeación.

Todos nos preocupamos de tener un seguro en caso de muerte. ¿Y el seguro de la empresa? ¿Por qué a los directores les da pena preguntar: en caso de que Juan (Gerente General) muera o se retire, a quien pondríamos? o ¿En caso de que Pedro (Gerente Financiero) muera o se retire, a quien pondríamos? Aun peor. Cada vez las juntas promueven más la evaluación del desempeño en las empresas, pero no se atreven a implementar la evaluación del gerente o de los miembros de junta. Una buena junta evalúa éxitos y desaciertos del gerente al menos una vez al año, y los discute a profundidad con él.

Permita que su familia y empresa pelechen, antes de que la muerte aceche.

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