Estrategia: el qué, el cómo, los proyectos y con quién
Por: Ricardo Mejia Cano
El New York Times (NYT) ha experimentado una transformación histórica: ha pasado de ser un periódico impreso tradicional a convertirse en un gigante en el mundo digital. Lo más significativo de esta transformación es la claridad y coherencia de su estrategia, enmarcada en tres proyectos: 1. Liderar en noticias, 2. Ofrecer un estilo de vida moderno y 3. Consolidar los dos proyectos anteriores en un paquete atractivo para sus suscriptores. Estas iniciativas además de sencillas son prácticas y están claramente vinculadas a su misión de ofrecer periodismo independiente. Es una lección valiosa de cómo convertir una estrategia en proyectos concretos y como esto facilita la implementación y la alineación organizacional.
La fluida transición de Mark Thompson a Meredith Kopit Levien (la actual CEO) no fue casual. Thompson sentó las bases de la nueva estrategia, pero también fue mentor de Levien durante años, asegurando la continuidad. Gracias a esta sucesión bien planificada, la estrategia no se desfiguró con el cambio de liderazgo, sino que se consolidó.
El éxito de la estrategia del NYT consiste en su formulación en proyectos tangibles y medibles. En lugar de aspiraciones vagas como «aumentar la presencia digital» o «involucrar a los lectores», el Times definió su estrategia en proyectos que todos en la organización podían comprender e implementar. Los empleados saben hacia dónde se dirigen y cómo sus contribuciones encajan en el panorama general.
Un elemento central del modelo del NYT es producir periodismo independiente y de primer nivel. Este compromiso garantiza que, mientras el modelo de negocio evoluciona, el producto —el periodismo— se mantenga intacto. Este principio salvaguarda la integridad del NYT y la confianza pública. Según Levien “El primer dólar siempre va al periodismo”.
Incluso productos de estilo de vida como NYT Cooking and Games siguen bajo supervisión editorial, y adquisiciones como The Athletic y Wordle no se consideran distracciones, sino vehículos para reforzar aún más la marca NYT y su conexión con lectores curiosos y comprometidos.
Mientras que otras editoriales buscan escalar a través de las redes sociales, el Times optó por una vía diferente: construir relaciones directas con sus lectores. Esto implicó priorizar los canales propios (Apps, boletines informativos, sitios web), donde el NYT controla la experiencia del cliente y construye una gran base de datos. En 2025, el Times cuenta con más de 150 millones de usuarios registrados y más de 11 millones de suscriptores de pago.
La fidelización del lector del Times le protege de la volatibilidad de las redes, pues cuando Facebook o Google cambian su algoritmo, la mayoría de los medios experimentan caídas de tráfico. El NYT, sin embargo, experimenta un crecimiento continuo porque es dueño de la relación con su audiencia.
El proyecto de Liderar en Noticias se centra en la competencia principal del NYT: ofrecer periodismo independiente y basado en hechos. Con Thompson y Levien, la redacción ha crecido, una rareza en la industria. El objetivo no es solo más contenido, sino mejor. El Times se distingue no solo por su tamaño (con 1750 periodistas en todo el mundo), sino también por su credibilidad, particularmente importante en un mundo inundado de desinformación.
Para el Times la competencia no es solo el Washington Post o The Guardian, cualquier medio que capte la atención del usuario —Netflix, TikTok, Spotify—, es un competidor. Esta apertura en la definición de la competencia impulsa la innovación tanto en formato (por ejemplo, el podcast The Daily) como en distribución (aplicaciones de noticias para móviles).
Para captar mejor la atención del lector, el NYT invirtió en contenido de estilo de vida que se adapta a las rutinas diarias: recetas a través de Cooking, reseñas de productos a través de Wirecutter, pasatiempos a través de Games y análisis deportivos a través de The Athletic. Esto refleja una idea crucial: si bien las personas no leen noticias de última hora a diario, sí buscan ayuda para cocinar, elegir productos o relajarse con juegos. Estas verticales de estilo de vida aumentan los puntos de contacto con los usuarios, lo que mejora la retención y refuerza el modelo de suscripción general.
El tercer proyecto es integrar todas las ofertas en un paquete atractivo y adictivo. En lugar de vender cada producto por separado, el NYT ofrece un código de acceso que se convierte en parte de la vida diaria del lector. Titulares matutinos, consejos de cocina al mediodía, pasatiempos de Wordle por la noche: cada producto refuerza la interacción con los demás.
Con cuantos más productos interactúe un usuario, mayor será la probabilidad de que permanezca suscrito. En 2025, solo 1,9 millones de los más de 11 millones de suscriptores pagan solo por las noticias; la mayoría se suscribe al paquete completo. Levien no reinventó la visión del NYT; pero las bases dejadas por Thompson las convirtió en una plataforma de negocio clara. Había liderado publicidad y suscripciones antes de convertirse en CEO, y su amplio conocimiento del negocio y el buen empalme con su predecesor, le permitieron consolidad el legado de este. Esta transición prueba que la estrategia debe incluir no solo el qué y el cómo (Los proyectos), sino también con quién.
En SALADEJUNTAS ayudamos a las empresas en la formulación de la estrategia y plasmarla en proyectos.