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Una veeduría para el futuro

Por: Ricardo Mejía Cano

En los primeros meses de cada año, cuando tienen lugar las asambleas de accionistas de las las empresas, o de los afiliados a instituciones sin animo de lucro, los asistentes deberían repasar como las juntas directivas podrían ser más exitosas. Es uno de los principales debates que deben dar los socios y afiliados de cualquier institución.

Para que una junta directiva sea exitosa debe cumplir los siguientes 8 parámetros: 1. Tener la correcta composición, 2. Buen liderazgo del presidente de la junta, 3. Formar comités, 4. Hacer énfasis en estrategia, evaluación y sucesión del CEO y análisis de riesgos, 5. Excelentes relaciones junta-gerencia, 6. Buena dinámica, 7. Una agenda anual y 8. Recibir información y lecturas relevantes.

De las muchas obligaciones de una junta las principales son: 1. Discutir y definir con el equipo de gerencia el rumbo futuro de la organización, 2. Conocer y opinar sobre el plan de formación de los ejecutivos en línea de sucesión del gerente y de sus reportes directos, y el plan de formación de los profesionales de alto desempeño y potencial, quienes eventualmente estarán a cargo de la dirección de la empresa en 10 o 15 años y 3. Analizar al menos una vez al año el mapa de riesgos.

Para tener éxito con lo anterior, la información y presentaciones que el equipo de gerencia hace a la junta deben estar en “modo” futuro. Desafortunadamente con frecuencia, atribulada por los problemas diarios y con el fin de conseguir un aval para su trabajo, la gerencia concentra el tiempo de la junta en temas del día a día. Pone a la junta en “modo” presente y pasado.

El presidente de la junta y el gerente deben forzar a los ejecutivos de cada área a proponer proyectos novedosos, que puedan transformar el área correspondiente e impacten positivamente el futuro de la compañía. Esos son los temas para llevar a la junta. En una entrevista con Roger Martin (https://sdj.com.co/entrevista-roger-martin/ ) el autor del famoso libro “Playing to Win”, me manifestó como en sus cargos directivos retaba a sus subalternos: a quienes no proponían proyectos novedosos les reducía su presupuesto. Si no tenían un plan de transformación que impactara la institución, si se querían quedar en el pasado, mejor ir reduciendo esas áreas y fortalecer aquellas ansiosas de prepararse para el futuro. Al final todos entraban en el juego del futuro.

Si usted como presidente de la junta directiva quiere darle énfasis al futuro y no atascarse en el pasado, programe con el gerente una “VEEDURÍA” a cada una de las presentaciones que se llevarán a la junta con al menos 15 días de anticipación.

Filtre las presentaciones, obligue a los ejecutivos a practicar el arte de sintetizar y priorizar, fíjeles un límite máximo de 15 diapositivas y exíjales propuestas innovadoras. Si el ejecutivo no es capaz de preparar su presentación en 15 diapositivas, es porque no tiene claro las prioridades. Quiere mostrar todo el trabajo realizado para llegar a donde está, olvidando que la junta quiere es saber dónde estarán en 3-5 años.

Un miembro de junta debe dedicar suficiente tiempo para preparar las reuniones: estudiando los documentos que previamente se le envían, estudiando temas del sector que puedan enriquecer las discusiones, visitando las instalaciones y realizando otras actividades que puedan ampliar su conocimiento de la organización. No tiene sentido presentarles de nuevo en la junta lo que ya estudiaron detenidamente. En la “VEEDURÍA” el presidente de junta y el gerente deben ayudar al ejecutivo a seleccionar entre las 15 diapositivas de la presentación, las 5 que mostrará en la junta y que serán objeto de discusión. Estas deben contener fundamentalmente los temas de futuro y los correspondientes a toma de decisiones.

Acabe con las juntas informativas, conviértalas en foros que inspiren y destapen las oportunidades del futuro

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