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El Conflicto

Por: Ricardo Mejía Cano

Un amigo catalán, presidente de la junta directiva de la empresa de su familia, me decía hace un par de años: “No existen sino dos tipos de empresas familiares: las que aún no tienen conflicto y las que ya lo tienen”.

Las empresas familiares además de la riqueza monetaria deberían ayudar a consolidar la riqueza emocional de la familia. Desafortunadamente este no es siempre el caso, pues cuando no hay un manejo adecuado del conflicto se afectan las relaciones familiares, el desempeño de la empresa y su valoración.

El conflicto es una incompatibilidad interpersonal que se manifiesta en desacuerdos, discusiones, manipulación y ambiciones desmedidas, unido a sentimientos negativos como ira, frustración, hostilidad y agresividad. Al final sólo genera tensiones y fricciones.

Un grupo de especialistas investigaron como el conflicto en las familias afecta el valor de la empresa. Uno de los casos analizados fue cuando un miembro de la familia es incompetente y oportunista y trabaja en la empresa. Este hecho afecta negativamente el estado emocional de otros familiares y al final desemboca en un conflicto familiar. Si el conflicto se prolonga, los familiares podrían perder el deseo de invertir o peor aún vender su participación.

Una empresa pública se valora por el precio de mercado de sus acciones. La valoración de una empresa familiar la puede hacer una banca de inversión, cuya metodología es ya ampliamente aceptada. ¿Pero cual es el valor de la empresa para una rama familiar que se encuentra frustrada por un conflicto? Según el mencionado estudio, el estado emocional puede tener dos efectos, que la familia pierda la ilusión que inicialmente tenía con la empresa y estén dispuestos a vender, inclusive por debajo del valor de mercado, o que su dolor y rabia sea tan grande que exijan para su retiro un valor superior al de mercado.

El conflicto afecta el “goodwill”, el buen entendimiento al interior de la empresa y obstaculiza el logro de los objetivos empresariales.  Según el estudio hay casos en que el conflicto es tan grande y nefasto que es preferible vender, antes de que la empresa pierda todo su valor. En la experiencia de SALADEJUNTAS, antes de tomar una determinación tan drástica como vender la totalidad de la empresa, la familia debería probar con una junta directiva formada sólo por independientes, con directores con mucha experiencia en manejo de empresas familiares.

Por todo lo anterior Dn. Alfredo Carvajal, tercera generación de la familia propietaria de la famosa empresa que lleva su nombre, insiste en los beneficios de tener en la familia un acuerdo para la solución de conflictos y enfrentar los conflictos tan pronto afloran. También sugiere poner una “muralla china” entre la familia y la empresa, de tal manera que el conflicto familiar, que estará en mayor o menor medida presente, no afecte el desempeño empresarial.

Esa “muralla china” se construye creando un gobierno para la familia con un consejo de familia y un gobierno para la empresa con su junta directiva. Para que esta última sea garante de la solidez de la muralla, deberá estar compuesta en su mayoría por profesionales verdaderamente independientes, que eviten los temas de casuística y del día a día en la junta y se concentren más en para donde va la empresa en el futuro y monitorear si van por el camino correcto. Dicha junta también debe velar porque las puertas levadizas de la muralla se bajen en los momentos y tiempos adecuados, para que la familia se entere de los avances en la empresa.

Recuerde el conflicto llegará más temprano que tarde, eso no es grave. Lo grave es no estar preparado con las herramientas para manejarlo correctamente y evitar que se deteriore la empresa.

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