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¿Prisioneros del pasado?

Por: Ricardo Mejía Cano

Lo llamaron para salvar la empresa. Diez años antes lo habían echado porque la iba a quebrar. Al llegar de nuevo, se encontró una empresa compleja, imposible de administrar y de sacar adelante. Al poco tiempo de posesionarse, una cuñada le llamó a pedirle consejo sobre cual PC debía comprar, de los 15 que tenía la compañía. Al no saber la respuesta, se reunió con el Director Comercial para escuchar su opinión. El Comercial le dijo: “Todos son muy buenos, tu cuñada puede comprar cualquiera, no la defraudaremos.” Le respondió: “Si todos son igualmente buenos, fabriquemos sólo un modelo.” En el acto canceló 14 modelos y se quedó con uno.

Tenían 5 distribuidores nacionales, muchos con puntos de venta que competían entre si, y con muy baja rotación de inventarios. Canceló cuatro distribuidores. Todo el mundo le recomendaba: “Venda la empresa, de otra manera no sobrevivirá.” Consiguió US $ 150 millones de su principal competidor, quien estaba temeroso de quedar sólo y ser multado por monopolio.

Richard Rumelt, renombrado profesor de estrategia de la Universidad de California, le dijo en una entrevista: “Ya simplificó la compañía y se resiste a venderla ¿Cual es su estrategia?” Le respondió: “I’m waiting for the big thing” (Estoy a la espera de algo grande). Se llamaba Steve Jobs.

Según Rumelt la mayoría de los empresarios están engolosinados con la misión y con ser líderes en su región o sector, y no piensan en “The big thing”. Es decir tienen ganas de ir muy lejos, pero no saben como, NO TIENEN ESTRATEGIA.

Christian Casal y Christian Caspar, de la oficina de McKinsey en Zurich, son más ácidos: las juntas directivas gastan la mayor parte de su tiempo mirando informes trimestrales, de auditoría, de cumplimiento de normas, etc., en lugar de debatir sobre los productos y servicios que en el futuro harán la diferencia. Para los Christian la mayoría de miembros de junta no se untan y son los últimos en enterarse sobre los cambios que esta sufriendo el mercado.

En las compañías con estrategias ganadoras, los miembros de junta salen con los vendedores a visitar clientes en las diferentes áreas donde operan, hacen foros para debatir como serán los productos y/o servicios en el futuro, estudian la competencia, debaten los temas de innovación, visitan las plantas de producción y las instalaciones de investigación y desarrollo y no menos importante, contratan y desarrollan el talento de acuerdo a las necesidades futuras.

Para los dos suizos, las vacantes en la mayoría de las juntas son reemplazadas sin revisar cual debería ser la configuración ideal, rara vez hacen el ejercicio de analizar como debía ser la composición futura, ni que habilidades serían necesarias para responder a los próximos desafíos.

Debido a que los presidentes ejecutivos duran cada vez menos tiempo al frente de las empresas, las juntas deben actuar como el giroscopio que conduce al futuro. Para lograrlo, deben evaluar su desempeño, analizar si están haciendo bien su trabajo, si los directores tienen los perfiles y competencias ideales. Aun Jobs, quien tenía el chip de la estrategia y la innovación, incorporó unos miembros de junta con profesiones y experiencias muy diversas, quienes le ayudaron en la transformación de Apple.

¿Cómo pueden las juntas directivas tener mejor foco en el futuro y dejar de ser prisioneras del pasado? ¡Un buen reto!

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